Çarşamba, Aralık 21, 2011

Outsourcing Pazarı Nereye Gidiyor?


Outsourcing pazarı son birkaç yılda ciddi bir değişim içerisinde. Önümüzdeki birkaç yılda da bunun daha da artarak süreceğini düşünüyorum.

 Birleşmeler ve Satın almalar:
Özellikle dünyadaki olumsuz ekonomik gelişmeler şirketleri ciddi bir maliyet düşürme ve verimlilik baskısı altına aldı. Bunun sonucu olarak da hizmet alan firmalar alt yüklenicilerini daha da fazla fiyat düşürmeye, karlarını azaltmaya zorladı. Hizmet sağlayıcı firmalar da bu maliyet baskısına dayanabilmek için ölçeklerini büyütmek zorunda kaldılar. Bunun sonucu olarak da HP-EDS birleşmesi, Atos Origin – Siemens IT Solutions birleşmesi gibi büyük ölçekli birleşmeleri gördük pazarda. Bu hareketlerin yakın gelecekte de süreceğini öngörmek yanlış olmayacaktır.

Bulut Bilişim Etkisi:
Bugün herhalde BT dünyasında en çok konuşulan konu nedir diye sorulsa verilecek yanıt Bulut Bilişim olacaktır. Her ne kadar bulut bilişimdan nasıl yararlanılacağı konusunda farklı farklı görüşler olsa da önümüzdeki 3-5 yılın en önemli trendi olacağından kuşku yok. Bulut bilişim; veri merkezi outsourcing (data center outsourcing) , sistem yönetimi gibi alanlarda hizmet veren firmalar için oyunun kurallarını tamamen değiştiriyor. Günümüzün büyük outsourcing firmalarının, mevcut veri merkezleri sayesinde bulut bilişimde de öncü olacağı düşünülse bile daha önce aynı kulvarda olmayan yepyeni firmalar da bu pazardan pay kapmaya başladılar. Telekomünikasyon firmaları hem Türkiye’de hem de dünyada kendi altyapılarını bulut bilişim sağlayıcısı haline çevirmekte ve outsourcing firmaları için ciddi birer rakip haline gelmektedir.

SaaS (Software as a Service) sağlayıcıları:
Yazılım dünyası da ciddi bir değişim içerisinde. Artık birçok firma lisans satmak ve müşteriye özel kurulumlar yapmak yerine SaaS (Software as a Service- hizmet şeklinde yazılım) modeline geçiyor. Sonuç olarak firmalar belirli bir yazılımı satın aldıktan sonra kurulum ve işletim hizmetlerine ihtiyaç duymadan sadece aylık bir kira bedeli ödeyerek web üzerinden yazılımlarını kullanabilir hale geldiler. Daha çok CRM ürünleri sağlayan bir firma olan Salesforce.com günden güne ürün yelpazesini genişletip bir altyapı sağlayıcısı haline geldi. Succesfactors, Workday gibi İnsan Kaynakları yazılımları hızla geleneksel ürünlerin yerine geçmeye başladılar. Bunun sonucu olarak outsourcing firmalarının sunduğu uygulama yazılımı işletimi (applications management, applications outsourcing) hizmetleri de gittikçe azalacak gibi gözüküyor.

Pazarda yepyeni oyuncular: Google, Microsoft, Amazon
Bulut bilişim ve SaaS ile birlikte daha önce outsourcing firmalarının iş ortağı olan bazı firmalar artık bazı alanlarda rakip olmaya başladılar. Google ve Microsoft gibi yazılım firmaları e-mail, takvim gibi uygulamaları başta olmak üzere birçok masaüstü uygulamasını web üzerinden sunar hale geldiler. Google uzun zamandan beri gmail, Google Docs gibi uygulamaları pazara sürmüştü. Microsoft da Microsoft Online Services, Office 365 çözümleri ile bulutta sunduğu hizmetlerin kapsamını günden güne artırıyor.

Hintli Firmalar Artık Bir Üst Ligde
Hindistan yıllardır Batılı outsourcing firmalarının maliyetlerini düşürmek için kullandıkları bir lokasyon idi. Büyük uluslararası müşteriler; IBM, Accenture, Cap Gemini gibi Batılı firmalarla sözleşmeler yapıyor, bu firmalar da ya altyüklenici olarak bir Hintli firmayı ya da kendilerinin Hindistan’daki hizmet merkezlerini kullanıyorlardı. Hintli firmalar, ucuz ama düşük kaliteli olarak algılanıyor ve genellikle satış, müşteri yönetim, proje yönetimi gibi konularda gerekli yetkinliklere sahip olamıyorlardı. Bu nedenle de sadece kod yazan, çağrı karşılayan kişiler olarak görünüyordu. Ancak zaman içinde bu firmalar da küresel devlerle yarışacak büyüklüklere ulaştı. Eksik görülen yetkinlikleri de kazandılar ve artık Infosys, Wipro, HCL gibi firmalar global outsourcing firmaları sıralamalarında; Accenture, Cap Gemini, IBM gibi firmalarla başa baş rekabet eder durumdalar. Bu da aslında özellikle Batılı outsourcing firmalarının işini daha da zorlaştıracak.

Outsourcing sözleşmesi imzalayacak firmalara öneriler:
Bu gelişmelerin ışığında yakın dönemde büyük çaplı outsourcing sözleşmeleri imzalayacak firmaların aşağıdaki konulara dikkat etmelerini öneririm:
  • Sözleşme sürelerini 3-5 yıl gibi uzun dönemler olarak belirlemektense 1-2 yıllık sözleşmeler yapıp pazardaki gelişmeleri yakından takip etmekte fayda var.
  • Öncelikle kendinize bir Bulut ve SaaS stratejisi çizip önümüzdeki 3-5 yıllık dönemde yazılım ve donanım altyapınızı nasıl değiştireceğinizi planlayın.
  • Outsource edeceğiniz firmanın özellikle bulut bilişim stratejisini sorgulayın ve sizin uzun dönemli stratejinizle uyumlu olup olmadığına dikkat edin.
  • Sözleşmede hizmet alacağınız firmanın satılması, ortaklık yapısından değişiklikler olması ya da batması durumunda sizin sözleşmeden yara almadan çıkmanızı sağlayacak maddeler koymaya dikkat edin.
  • Sadece en düşük fiyatı değil, seçeceğiniz firmanın sürekliliğini de dikkate alın. Bugün en ucuzu almak isterken uzun vadede pazarda var olmayacak bir firmayı seçiyor olabilirsiniz.

Pazartesi, Ağustos 08, 2011

CIO’ların Sahip Olması Gereken 10 Yeni Yetkinlik

Bundan 8-10 yıl önce genelde teknoloji alanında iyi olup kendini gösteren ya da başarılı bir yazılım projesini hayata geçiren kişiler bu teknik bilgi ve becerilerinden dolayı IT Müdürlüğü’ne terfi ettirilirdi. Son yıllarda ise Bilgi Sistemleri Müdürü, IT Müdürü gibi title’ların yerini daha havalı bir terim olan CIO aldı.
Aslında birçok firmada bu değişim aynı pozisyonun sadece adını değiştirmeyle sınırlı kaldı. Ama gerçekte bu pozisyonun adı kadar pozisyondan beklentilerde de ciddi bir değişim oldu. Bugünlerde CIO pozsiyonlarına eleman arayan şirketler headhunter’lara iş profili verirken” aman çok teknik birisi olmasın”, “business’a yakın olsun” gibi yorumlarda bulunuyor.
Günümüzde birçok firma BT hizmetlerinin büyük bir bölümünü outsource etmiş durumda. CIO’lardan beklenen teknolojinin detaylarına hakim olmaktan çok firmanın ana işini anlayıp o işi destekleyecek içeriden ya da dışarıdan en uygun kaynakları bulup, bu kaynakları bir uyum içinde yönetebilmesi. Yani artık bilgiyi yönetmekten çok o bilgiyi yöneteni yönetmesi isteniyor CIO’lardan. Hatta bazı kaynaklarda bu yüzden CIO’lara Chief Sourcing Officer (Üst Düzey Kaynak Yöneticisi, Üst Düzey Tedarik Yöneticisi) demenin daha doğru olacağı söyleniyor.
Peki öyleyse günümüzün CIO’sundan beklenen yeni yetkinlikler neler?
1. Stratejik yönetim yetkinliği: BT hizmetlerini iş hedeflerini en iyi destekleyecek biçimde yapılandırmak ve yönetmek. Firmanın stratejik hedefleri ile eşgüdümü sağlayacak biçimde operasyon yönetimini stratejik hedeflerle ilişkilendirmek, hizmet sağlayıcı firmalar da dahil olmak üzere tüm iç ve dış kaynakları bu hedefler doğrultusunda yönlendirmek.
2. Risk yönetimi yetkinliği: BT hizmetlerinin tedarik ve yönetimiyle ilgili, iş sonuçlarını etkileyebilecek risklerin belirlenmesi ve önlenmesine ilişkin süreçleri ve kontrol mekanizmalarını oluşturmak.
3. Talep yönetimi yetkinliği: Orta ve uzun dönemli iş hedeflerini göz önünde bulundurarak, gerekli BT kaynaklarının belirlenmesi ve alt yüklenicilerle bu kaynakların karşılanmasına ilişkin orta uzun vadeli anlaşmaların yapılması.
4. Finans yönetimi yetkinliği: Projelerin ve alt yüklenici sözleşmelerinin finansal getirilerinin yakından takip edilmesi. Hizmet kalitesi, proje takvimine uyum gibi kriterlerin yanı sıra proje maliyeti, toplam sahip olma maliyeti gibi finansal hedeflerin de IT’nin hedefleri içinde yer alması.
5. Hizmet yönetimi yetkinliği: İç ya da dış hizmet sağlayıcıların uyum içerisinde ve bir biriyle eşgüdümlü bir biçimde çalışacağı, uçtan uca hizmet yaklaşımını geliştirmek ve firma içinde yerleştirmek. Hizmet sunumunun, işin gerektirdiği çeviklik ve hızı uygun maliyetlerle sağlayabilmesi.
6. Program yönetimi yetkinliği: Çok sayıda alt yüklenicinin paralel ya da birbiri ile etkileşimli olarak çalıştığı proje pörtföylerini etkin bir biçimde planlamak ve yönetebilmek. Büyük çaplı transformasyon programları, birleşme ya da satınalma durumları gibi karmaşık ve büyük çaplı değişim projelerini, işin yürümesinde bir kesinti ya da olumsuzluk yaratmadan hayata geçirebilmek.
7. İlişki yönetimi yetkinliği: Başta şirket içindeki diğer departmanlar ardından alt yükleniciler olmak üzere, IT hizmetlerinin müşterisi ve tedarikçisi konumundaki tüm taraflar ile sıkı ilişkiler geliştirmek. Özellikle üst yönetimle yakın ilişkiler geliştirip üst yönetimin hedeflerini, bu hedeflere ulaşmak için IT’den beklentilerini ilk ağızdan dinleyip BT’nin vizyonunu şirketin vizyonu ile paralel bir hale getirmek.
8. İnsan kaynakları yönetimi yetkinliği: Sadece teknik yönden güçlü kişilerden oluşmuş bir BT organizasyonu yerine, tedarikçi yönetimi, müşteri yönetimi, ilişki yönetimi gibi yetkinlikleri de bünyesinde barındıran bir organizasyon kurmak. Alt yüklencilere işleri devrederken anahtar rollerin ve kişilerin kaybedilmemesine dikkat etmek. Kritik bilgi birikimi şirkette kalacak biçimde görevlendirmeler yapmak.
9. Performans yönetimi yetkinliği: Hem takımdaki kişilerin hem de alt yüklenicilerin performans ölçüm kriterlerinin şirketin iş hedefleri ile uyumlu olarak tanımlanması. Sadece kriz anlarında değil düzenli gözden geçirme toplantıları ile alt yüklenicilerin performansının sürekli izlenmesi ve artırılması.
10. Sözleşme yönetimi yetkinliği: Sözleşme yapımını, sadece avukatlara yada hukuk bölümüne bırakmak yerine, sözleşmenin kapsamı ve koşullarının tanımlanmasında aktif rol almak. Sözleşmenin pazardaki ya da teknolojideki değişiklikler durumunda kolayca yeni koşullara uyarlanabilecek esnekliklere sahip olması. Özellikle büyük çaplı sözleşmelerde alt yükleniciye verilen taahütlerin uzun vadede risk oluşturmamasına dikkat etmek.
Bu yetkinliklerin tümünü geliştirmek belki de uzun yıllar sadece kendi duvarları içinde kapalı kalmış bazı BT müdürleri için biraz zor ya da kimileri için gereksiz görülebilir. Ancak birçok genç ve başarılı CIO açıkça söylemese de CIO’luğun erişilebilecek son nokta olduğunu düşünüyor. CIO sözcüğünün “Career Is Over”’ın kısaltması olduğuna ilişkin yaygın bir espri de yapılır BT’ciler arasında. Çünkü ne yazık ki CIO’luktan CEO’luğa ya da Business tarafına geçiş ülkemizde sık rastlanan bir konu değil. Ancak yukarıdaki yetkinlikler aslında tüm “Business Manager”ların sahip olması gerekli yetkinlikler. İşe sadece teknik açıdan bakmaktan kurtulup strateji yönetimi, ilişki yönetimi, insan kaynakları yönetimi, performans yönetimi gibi farklı açılardan bakabilir hale gelirseniz önünüzde yeni fırsatlar açılmaması için bir sebep kalmayacaktır. Önce CIO’luktan Chief Sourcing Officer’lığa ve ardından da CEO’luğa doğru bir yol çizebilirsiniz. Yani sizin için Career Is On-going olacaktır.

Bu yazının hazırlanmasında Ridder, F. (2009) “How to Achieve Efficient and Effective Multisourcing” Gartner Research ‘nin bazı bölümlerinden yararlanılmıştır.

Pazartesi, Ağustos 01, 2011

Şu EQ dedikleri...


Duygusal Zeka EQ kavramı özellikle son yıllarda iş dünyasında çok sık kullanılır oldu. Çevremizdeki yöneticiler için şöyle cümlelerin kurulduğuna birçoğumuz şahit olmuşuzdur: “Aslında çok zeki bir adam ama EQ’su düşük”
Peki gerçekten nedir bu EQ? EQ sadece yöneticiler için gerekli bir yetkinlik mi, yoksa tüm çalışanlar için mi? Sadece iş yaşamına yönelik bir konu mudur yoksa kişinin iş ya da özel ayrımı olmaksızın bütün yaşantısını etkiler mi?
Önce adet olduğu üzere bir Wikipedia tanımı koyalım:
“Duygusal zeka veya yaygın İngilizce ifade edilişiyle EQ (Emotional Quotient), bir insanın kendisine veya başkalarına ait duyguları anlama, sezinleme, yönetme ve yönlendirme yetisi, kapasitesi ve becerisinin ölçümünü tanımlamaktadır. Göreceli olarak yeni bir kavram olan duygusal zeka'nın tanımlanışı sürekli değişmekte ve güncellenmektedir.”
Yukarıda da belirtildiği gibi tam olarak üzerinde anlaşılmış bir tanımı ve özellikle de ölçüm yöntemi olmamasına karşın Daniel Goleman’ın EQ yetkinliklerine ilişkin modeli en yaygın kabul görmüş yaklaşımdır.
Nedir bu yüksek EQ düzeyinin göstergeleri:
1. Kendini tanımak (Self-awareness): Başka bir deyişle kendini bilmek. Bir önceki yazıda Drucker’ın da dediği gibi kişinin kendi güçlü yönlenlerini, zayıflıklarını, değerlerini, duygularını, kendisini neyin harekete geçirdiğini, nasıl motive olduğunu, başkalarını etkileme gücünü biliyor olması. Kendini iyi tanıyan insanlar genelde kendine güveni de yüksek kişilerdir. Nesnel bir biçimde kendini değerlendirebilir, zayıflıklarını örtmek ya da bundan utanmak yerine, kendisi ile dalga geçebilecek kadar ince mizah duygusuna sahiptirler. Kendilerini sürekli geliştirmek için çaba içindedirler, gelişimlerini destekleyecek onlara yol gösterecek her türlü yapıcı eleştiriyi memnuniyetle kabul ederler.
2. Kendini denetleyebilme, kendine hakim olma (Self regulation): Olumsuz durumlarda bile tepkilerini kontrol edebilme, sonradan pişman olabileceği sert ve yıkıcı tepkiler verme yerine o olumsuz durumdan kurtulmaya odaklanabilme. Genelde davranışlarını ve tepkilerini denetleyebilen kişiler değişime uyum göstermede, belirsiz durumlarla başetmede diğer kişilere göre daha başarılıdır. Tabiiki bu yetkinlik duygularını gizleme, rahatsızlığını saklama gibi yanlış anlaşılmamalıdır. Tam tersine bu kişiler açık sözlü, dürüst, güvenilir kişilerdir, sadece tepkileri hata durumunda birini cezalandırmak, hıncını almaktan çok çözüme odaklanmak biçimindedir.
3. Motivasyon (Motivation): Motivasyon kavramının da onlarca farklı tanımı mevcut. Burada sözü edilen motivasyon kişinin başarılı olma duygusundan heyecan duyması. Tutku ile kendisine yeni mücadele konuları araması, zorluklara meydan okuması. Tabii burada yine yıkıcı bir hırstan söz etmiyoruz. Her ne kadar kişi, daha iyisini yapmak için yapabileceğinin en iyisini ortaya koysa da herhangi bir başarısızlık durumunda da yine inancını ve kendine güvenini kaybetmeden bu durumdan kurtulmayı da bilmelidir. Eğer bir yöneticiden söz ediyorsak, kendisini olduğu kadar takımını da ortak bir amaca doğru yönlendirebilmek, çalışanlarını takipçisi haline getirebilmek yüksek duygusal zekanın en önemli göstergesidir. Yönetici ile lider arasındaki en önemli ayrım da birinin işi yönetmeye diğerinini ise insanları yönetmeye öncelik vermesidir.
4. Empati (Emphaty): Yöneticilere yöneltilen duygusal zeka ile ilgili eleştirilerin odağında genelde empati eksikliği vardır. Hatta bir çok tartışmada duygusal zeka ile empati sanki eşdeğermiş gibi kullanılır. Bunun nededi, bundan önceki yetkinliklerin daha çok kişinin kendisi ile ilgili olması, empatinin ise doğrudan çevrenizdekilerle olan ilişkinize yönelik olmasıdır. Empatiyi karar verme sürecinde başkalarının ne hissedeceğini de dikkate almak olarak tanımlayabiliriz. Empati yetkinliği gelişmiş yöneticiler, değerli çalışanları şirkete kazandırmakta ve şirkette tutmakta başarılı olurlar. Bu tür kişiler çevresindekileri daha iyi anlar ve onların kendilerini geliştirmelerine de yardımcı olurlar. Özellikle çok kültürlü ortamlarda yaşıyor ya da çalışıyorlarsa kültürel farklılıklara karşı duyarlı ve saygılı davranışlar sergilerler.
5. İlişki Yönetimi (Social Skill): İlişki yönetimi ile kastedilen insanları belirli bir yöne doğru hareket ettirebilecek ilişkileri kurmak ve yönetmektir. Burada sadece yöneticinin kendi takımı ile kurduğu ilişkiyi düşünmek yeterli olmayacaktır. Günümüzde artık her firmanın diğer firmalarla, hizmet sağlayıcılarla, kamu kurumları ile ve tabiiki müşterileri ile sürekli etkileşim halinde olması zorunludur. Üst düzey yöneticilerinin de tüm sosyal paydaşlar gözünde saygın bir yerde olması önemlidir. Networking bir işi yaptırabilmek için doğru kaynaklara ulaşmanın ön koşulu haline gelmiştir. İlişki yönetiminde başarılı kişiler özellikle firma içinde büyük değişimleri hayata geçirmekte de öncü rol oynayan kişiler olmaktadır.
EQ ile IQ arasındaki en önemli ayrımlardan birisi de EQ’nun sonradan öğrenilebilir ve geliştirilebilir olması. Tabiiki kişinin temel özelliklerini, tutum ve davranışlarını değiştirmesi hiç de kolay değil. Ancak yüksek bir EQ’nun sadece iş yaşamı için değil, kişinin hayata daha olumlu yaklaşması, diğer insanlarla daha iyi ilişkiler kurması açısından yararlı olacağını da düşünürsek, zor olsa bu değişim çabasını göstermeye değer. EQ’yu yükseltmenin ilk koşulu tabiiki kişinin kendisi ile ilgili farkındalığını artırması. Bunun en kolay yolu da geri beslemeye açık olmak, yapıcı eleştirileri dikkate alıp kendini sürekli bu konuda geliştirmeye çalışmak.
Internet’ten ya da bir profesyonel danışmanlık firmasından EQ skorunuzu belirlemek için çeşitli testler bulabilirsiniz. Ama bence bu kadar detaylı yöntemlere başvurmak yerine ilk yapabileceğiniz şey önce yukarıdaki 5 EQ bileşeni için kendinize 1 ile 5 arasında puan verip değerlendirmeniz. Sonrasında da görüşlerine güvendiğiniz, yakınınızdaki 2-3 kişiden benzer bir değerlendirmeyi yapmasını istemeniz. Burada sizin ve arkadaşlarınızın verdiği puanların mutlak değerinden çok bir biri ile uyumlu olup olmadığı önemli olacaktır. Eğer kendi değerlendirmeniz ile arkadaşlarınız arasındaki fark yüksekse önce işe kendinizi tanımaya çalışmaktan başlamalısınız.


Daha fazla bilgi için:


Goleman, D. (2004) "What makes a Leader?" Harward Business Review January 2004


Pazar, Temmuz 24, 2011

Kendini yönetmek - Peter F. Drucker

Geçenlerde Peter Drucker’ın bir makalesi elime geçti. Yönetim gurusu Drucker; önemli bir konuyu ele almıştı “Kendini yönetmek”. İnsan kaynakları departmanlarının sürekli hatırlattığı, biz çalışanların ise duymaktan rahatsız olduğu şu cümleyi Drucker da yinelemiş: “Artık firmalar çalışanlarının kariyerlerini planlamıyor, çalışan kendi kariyerini planlamaktan sorumludur.” Çalışanların bir çoğu yükselmek, yönetici olmak istiyor, hatta gözüne CEO’luğu kestiren kişi sayısı da az değil. İşte size fırsat önce kendi kendinizin CEO’su olun.

Güçlü yönlerim neler?
Nasıl ki işe yeni atanan bir CEO, yaygın stratejik yönetim yaklaşımları ile önce firmanın güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamaya çalışıyorsa, kendi kendinin CEO’su olarak bizler de kendimizi gerçekten iyi tanımalıyız. Kendimizie değer katan güçlü yönlerimiz neler ve bize tehlike yaratabilecek zayıf yönlerimizin farkında mıyız?

Drucker güçlü ve zayıf yönlerimizi tanımamıza yarımcı olacak basit biröneride bulunuyor: Geri besleme analizi. Her önemli karar alışınızda, bu kararınızın sonucunda neler elde etmek istediğinizi bir kenara yazın. Aylar sonra gerçekleşen durum ile elde etmek istediğiniz sonuçları karşılaştırın. Özellikle hangi alanlardaki kararlarınız daha isabetli olmuş, hangi yetkinlikleriniz sizin istediğiniz sonuçlara ulaşmanıza yardımcı olmuş? Hangi verimsiz alışkanlıklarınız hedeflerinize ulaşmanızı engellemiş? Drucker bir başka önemli konuya da dikkat çekmiş. Yeteneğiniz olmayan alanlarda sıfırdan yetkinlik kazanmaya çalışmak yerine güçlü olduğunuz alanlarda yetkinliklerinizi mükemmelleştirmeye çalışın.

Nasıl öğreniyorum ve nasıl çalışıyorum?
Günümüzün sürekli değişen ortamında, hepimiz değişime ayak uydurabilmek için sürekli bir öğrenme halindeyiz. Yalnızca yenilikleri hızlı bir biçimde öğrenip hayatına ve işe uyarlayabilenler başarılı oluyor belki daha sert bir ifade ile ayakta kalabiliyor. Öğrenmek bu kadar önemli ise, en iyi nasıl öğrendiğimizi biliyor muyuz? Herkesin öğrenme yöntemi bir birinden farklıdır? Sizinki ne? Bilgiyi en iyi; okuyarak mı, başkasından dinleyerek mi yoksa birileriyle tartışarak mı anlayıp işliyorsunuz.

Artık hiç kimsenin tek başına kahraman olması münkün değil. Başkalarıyla birlikte çalışırken neleri doğru, neleri yanlış yapıyoruz? Özellikle kendi başınıza karar almada mı, karar vericilere önerilerde bulunmada mı daha başarılısınız? Stres ve belirsizlik altında mı yoksa öngörülebilir düzenli ortamlarda mı daha rahat çalışıyorsunuz?

Değerlerim neler?
Etik açıdan doğru ve anlamlı bir hayat sürmek için sizin için en önemli konular neler? Günümüzde şirketler net olarak kurumsal değerlerini tanımlıyor ve bunu hem çalışanları hem de dış dünya ile düzenli bir biçimde paylaşıyor. Kimi zaman bu değer tanımlamaları biraz kitabi laflar olarak kalabiliyor ama şirketin gerçek kültürü ve değerleriyle sizin değerlerinizin uyumu sizin o şirketteki başarınız için önemli. Aslında bunu sadece başarı için değil, genel olarak mutlu bir biçimde çalışıyor olmanız için önemli diye tanımlamak daha doğru. Zaten mutlu çalışmıyorsanız, çelişkiler içerisinde iseniz maalesef başarılı olma şansınız da az.


Nereye aidim ve çalıştığım yere ne katabilirim?
Son olarak da hangi tür ortamlarda en çok katkıyı yaratabiliriz onu düşünmemiz gerekli. Eskiden firmalar çalışanlarına detaylı bir biçimde neyi nasıl yapmaları gerektiğini söylüyordu. Detaylı talimatlar, prosedürler, iş tanımları altında çalışıyordu insanlar. Bugün bu resim de tamamen değişti. Artık çalışanın işe daha fazla katkıda bulunması, neyin nasıl yapılması gerektiği konusunda fikir üretmesi isteniyor. Bu yüzden de kişinin güçlü ve zayıf yönlerini, öğrenme yöntemini, başkalarıyla nasıl çalıştığını ve değerlerini keşfetmiş olması buna göre de hangi ortamların kendisi için en yüksek performansta keyif olarak çalışabileceği ortamlar olduğunu tanımlaması gerekli. Başarıyı yakalamanın ve en önemlisi sürekli kılmanın yolu buradan geçiyor Drucker’a göre.


Perşembe, Haziran 16, 2011

Outsourcing Projelerinde Hizmet Kalitesi

Outsourcing projelerinde belki de en zor konulardan birisi hizmetin kalitesini tanımlamak ve ölçmektir. Outsourcing’in vaatlerinden birisi, üzerinde anlaşılan hizmet düzeyleri (SLA: Service Level Aggreement) sayesinde kalitenin ölçülebilir hale gelmesidir. Ancak kimi durumlarda SLA’ler tutturulmasına karşın müşteri memnuniyeti bir türlü sağlanamaz. Bunun nedeni SLA’lerin yanlış tanımlanması mıdır? Belki nedenlerden birisi bu olabilir, ama aslında esas konu bence kaliteli hizmet kavramının göreceli ve öznel olmasıdır.
Beklenen hizmet ile algılanan hizmetin uyumu ya da uyumsuzluğu algılanan hizmet kalitesini belirleyen ana unsurdur. Tabiiki algılanan hizmet kalitesini etki eden olmazsa olmaz diyebileceğimiz etmenler var. Çeşitli çalışmalar bunları şöyle tanımlamış:

• Güvenilirlik (Reliability): Sunulan hizmette sürprizlerin olmaması, tutarlı ve güvenilir bir hizmet düzeyi
• Taleplere Yanıt Verme (Responsiveness) : Hizmet sağlayıcının çalışanlarının taleplere yanıt vermeye hazır ve istekli olması
• Yetkinlik (Competence): Hizmet sunmak için gerekli bilgi ve yeteneklere sahip olma
• Ulaşılabilirlik (Access): Kolayca iletişim kurulabilir olma ve ulaşılabilme
• Nezaket (Courtesy): Nazik, saygılı, duyarlı ve dostça yaklaşım ve davranışlar
• İletişim (Communication): Müşterileri onların anlayacağı şekilde, kendi jargonunda bilgilendirme
• Güven Verme (Credibility): Sözünde durma, söylediğinin arkasında olma, inanılırlık, dürüstlük
• Güvenlik (Security): Müşteriyi tehlikelerden, şüphelerden, riskten uzak tutma
• Müşteriyi Anlama (Understanding/knowing) : Müşterinin koşullarını ve ihtiyaçlarını anlama ve bilme
• Somut Hizmet Çıktıları (Tangible): Hizmete ilişkin somut çıktılar ve göstergeler

10 maddelik bu listeye baktığımızda “çağrıların %80’nine 20 saniyede yanıt verme”, “4 saatte müdahale 8 saatte çözüm”, “sorunların %70’ini ilk aramada çözme” gibi daha teknik SLA’ler aslında listenin sadece sonuncu maddesini karşılıyor. Diğer öğelerin çoğu daha nitel kavramlar.
Bir de buna algıyı etkileyen diğer konuları eklemek lazım:
Duyduklarımız (WOM : word of mouth), hizmet kalitesi beklentimizi ve algımızı şekillendiren en önemli etken. Özellikle şirketlerdeki üst yöneticiler birçok durumda bazı hizmetlerden doğrudan kendileri yararlanmıyorlar. Ya da o hizmeti gözlemleme şansı bulamıyorlar, onların kararında güvendikleri kişilerin ve çevresindekilerin görüşleri etkili oluyor. Örneğin masaüstü hizmetleri sunan bir firma için genel müdürün sekreterinin o firma hakkındaki düşüncesi, genel müdürün firma ile sözleşmeyi yenileyip yenilememesinde dahi etkli olabiliyor. . Duyduklarımız, daha önce yakın arkadaş çevremiz ve medya ile sınırlıyken artık sosyal medya ile çok daha geniş bir kitleyle etkileşimde bulunmaya başladık.
Kişisel İhtiyaçlar (personal needs) da beklenen hizmet kapsamını doğrudan etkileyebiliyor. Burada hizmet sağlayıcıların hizmeti sundukları kişinin / bölümün özel ihtiyaçlarını göz önüne alıp, çok katı bir kapsam tanımı içinde kalmak yerine ihtiyacı ve önemi anlayıp ona göre bir yaklaşım sergilemesi büyük önem taşıyor. Buradaki dengeyi kurmak her zaman kolay olmasa da kişiler genelde kendilerine yapılan iyilikleri uzun süre unutmuyor ve sonrasında olabilecek bir probleme karşı tolerans gösterebiliyor. Çok katı bir tutum sergileyen hizmet sağlayıcılara da aynı katılıkta ve hatasını affetmez bir biçimde yaklaşıyorlar.
Geçmiş deneyim (past experience) hizmet sağlayıcı hakkında bir kalıp, bir önyargı şekillendiriyor. Bunun olumsuz olması durumunda hem kulaktan kulağa (WOM) yayılıyor hem de hizmet sağlayıcı “ağzı ile kuş tutsa” da müşteriyi memnun etmesi mümkün olmuyor. Yani hizmet sağlayıcının ilk bölümdeki 10 maddelik listeyi eksiksiz yerine getirmesi ön koşul.
Sonuç olarak bir outsourcing hizmetinden müşterinin memnun olması, spec’lere, SLA’lere uyum gibi teknik göstergelerin yanı sıra, başarılı bir ilişki ve algı yönetimi ile mümkün. Bunu sağlamak için “account management” (müşteri ilişkisi yönetimi) kavramının sadece satış sürecinde değil, sözleşmenin yürürlükte olduğu tüm dönem boyunca devam etmesi zorunludur. Tarafların sadece kriz anında bir araya geldiği, sorun odaklı bir ilişki yerine, müşteri ile sürekli ve yakın bir bağ kurulması büyük önem taşır. Çağrı merkezindeki agent’tan, sahadaki teknisyene kadar herkes her davranış ve sözünün müşterinin algısını nasıl şekillendirdiğinin bilincinde olmalıdır. Özellikle müşteriye dokunan her pozisyonun ölçme ve değerlendirmesinde, müşteri tarafından algılanan kalite ve müşteri memnuniyetine ilişkin ölçütler olmalıdır.
Sizler de özellikle hizmet kalitesini nelerin etkilediği konusunda yorumlarınızı paylaşırsanız sevinirim.
Kaynak: Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985) “A conceptual model of service quality and its implications for future research” Journal of Marketing Vol. 49(Fall 1985), 41-50 ‘den yararlanılmıştır
http://www.aesl.nccu.edu.tw/paper_reading/2006/Katrina_2006_09_25.pdf


Pazar, Ocak 23, 2011

Crowdsourcing - Kalabalıkların Gücü Bir İşin Geleceğine Nasıl Şekil Verebilir?

Bilirsiniz yılbaşı dönemi, tüm firmaları bir ajanda hazırlama ve yollama telaşı kaplar. Her firma, geçen yılkinden farklı olsun, yaratıcı bir izlenim versin endişesiyle bence gereğinden fazla emek ve para harcar bu işe. Ne yazık ki bu cicili bicili ajandaların sonu çöp kutusu olur bir süre sonra. Koçsistem çok güzel bir uygulama yaparak kendi sektörüyle ilgili kitapları yolluyor yılbaşında. İşte Crowdsourcing Kalabalıkların Gücü böyle geçmişti elime.
Crowdsourcing, (kitlesel kaynak kullanımı, kalabalık ya da topluluk kaynak kullanımı olarak da Türkçeleştirebiliriz) ilk olarak kitabın yazarı Jeff Howe tarafından editörü olduğu Wired dergisinde kullanılmış. Bu kavram; bir zamanlar profesyonellere ait bazı işlerin, biraz boş zamanı, öğrenme isteği ve internet bağlantısı olan kalabalıklar tarafından yapılabilir hale gelmesini tanımlıyor. Yani tüketicilerin edilgen bir konumdan daha etkin bir hale geldiği, okurluk'tan yazarlığa, dinleyicilikten fikir ve eser yaratıcısına dönüştüğü yeni bir dünyanın genel tanımı da diyebiliriz.
Konuyu biraz daha somutlaştırmak için Türkiye'den ve dünya'dan kalabalıkların katılımıyla oluşmuş örnekleri incelemekte fayda var. Sizce Ekşi Sözlük'ün başarısının arkasındaki güç nedir? Ekşi sözlük bir kişinin ya da bir grup yazarın hazırladığı profesyonel bir site olsaydı bu kadar başarılı olabilir miydi? Hangi sinema sitesi imdb.com'daki içerikle yarışabilir. Kaç kişilik bir yazar kadrosu ile dünya üzerinde vizyona giren yüzlerce filmi anında izleyip, yorumlayıp, derecelendirebilirsiniz?
Şu bir gerçek ki Türkiye'de ve Dünya'da birçok insan yapmaktan zevk aldığı işlerde çalışmıyor. Hatta birçok kişi eğitimini aldığı kendi uzmanlık alanları dışındaki işlerde çalışıyor. Bu işler belki kişilerin temel ihtiyaçlarını karşılamaları için gerekli geliri sağlıyor ama işin manevi tatmin kısmı eksik kalıyor. Howe kitabında kişilerin genel eğitim ve refah düzeyinin artması ile birlikte kendilerini gösterme, manevi tatmin, yararlı olmalı, saygı duyulma ve bilinir olma gibi daha farklı ihtiyaçlar içinde olduklarından söz ediyor. İşte internet ortamı insanlara bu ihtiyaçlarını karşılamak, zevk aldıkları işleri - karşılığında hiçbir kazanç elde etmeyeceklerinin bilseler bile - yapmalarına olanak sağlıyor. Ekşi sözlükte saygı duyulan bir yazar olmak, yüzlerce takipçisi olan bir blog yazarı olmak, sensei kademesine erişmiş bir programcı olmak birçok durumda binlerce liralık aylık gelirden daha fazla tatmin sağlıyor.
Konuya bir de şirketler crowdsourcing'den nasıl yarar sağlayabilir diye bakarsak, Turkcell'in "çekim gücü" kampanyasını güncel ve başarılı bir örnek olarak ele alabiliriz. Turkcell her koşul ve ortamda ulaşılabilir olmayı, yani kapsama alanı ve çekim gücünün yüksekliğini kendi reklam ajansının hazırladığı profesyonel reklamlarla değil, bizzat kullanıcıların kendilerinin çektiği amatör reklamlarla vurgulamayı tercih ediyor. Kullanıcılar; Erciyes'in doruğundan, karlar altındaki ücra bir köye kendi hikayeleri ile Turkcell'in kampanyasına katkıda bulunuyorlar. Burada Turkcel öncelikle yüzbinlerce kullanıcısının binlerce fikrinden en iyi 3-5 tanesine yüksek bir maliyete katlanmadan ulaşmış oluyor. Buna ek olarak televizyon'da yayımlanmasa da yüzlerce amatör reklam filmi sosyal medya ortamlarında paylaşılıp yine ücretsiz olarak mesajın kulaktan kulağa yayılmasına katkıda bulunuyor. Hem de inandırıcılık ve gerçekçilik açısından kendi ajansının çekeceği süper kaliteli bir reklam filminden daha doğal ve etkin olarak.
Yukarıdaki örnekler daha çok içerik ile ilgili olsa da kitapta, P&G'nin ar-ge departmanı tarafından çözülemeyen bazı sorunların, internet'te kalabalıklarla paylaşılıp amatör ya da yarı-amatör bilim adamlarından çözüm için nasıl destek alındığından da söz ediliyor. Hatta şirket burada sunulan çözümleri kendi üretim sürecinde hayata geçirirse fikir sahiplerine çeşitli ödüller de veriyor. Türkiye'de de bizim bölümden (İTÜ Endüstri) mezun genç arkadaşlarımızın kurduğu acikinovasyon.com diye bir siteye rastladım. Burada firmalar güncel bazı sorunları ya da fikir arayışlarını kalabalıklarla paylaşıyor ve hayata geçirilen önerilere de çeşitli ödüller veriyorlar. Daha iyi anlaşılması için şu anda sitede yer alan çağrılardan bir örnek vereyim: "Çocukların meyveli yoğurdu daha fazla tüketmek istemeleri için ne gibi yenilikler yapabiliriz?" Görünen o ki crowdsourcing inovasyon anlayışı ve yöntemlerini de derinden etkileyecek.
Crowdsourcing'e karşı getirilen eleştirilerden bir tanesi de aslında üretilen fikir ve içeriklerin genelde bir birini tekrar eden, vasatın altında şeyler olduğu yönünde. Yani bir yandan da bir fikir ve bilgi kirliliği oluştuğu bunların arasından da işe yararları bulmanın çok kolay olmadığı hatta bazen de sonucuna değer olmadığı yönünde. Kalabalıkların gücüne inananlarsa bu kirlilik suçlamasını kabul etse de milyonda bir bile iyi bir fikrin üretilmesinin yüzmilyonlarca kullanıcının olduğu internet ortamı için çok sayıda değerli fikir ya da çözüm anlamına geldiğini savunuyor.

Bugün özellikle satış sonrası destek süreçlerinde birçok yazılım firması kendi destek ekibinin yanı sıra, kullanıcıların birbirlerine yardımcı olması, sık karşılaşılan sorunlar ve çözümlerine ilişkin bir veri tabanı oluşturulması amacıyla forum ve blog ortamları oluşturuyor. Sonuçta birçok kişi sorunun çözümünü bu gruplarda yer alan tartışmalarda ve blog postlarında arıyor. Nasrettin Hoca'nın "bana damdan düşen birini getirin" demesi gibi kurumsal sitelerdeki klişe çözüm önerileri yerine, aynı sorunu bizzat yaşamış kişilerin yönlendirmelerini daha uygulanabilir ve samimi bulunuyor.
Sonuç olarak crowdsourcing toplulukların ortak iş yapması, ortak fikir üretmesi ve hatta bir adım daha ileri gidersek daha demokratik bir yapıya dönüşmesi için etkin bir yöntem olarak hayatımızda yerini aldı bile. Şirketlerin bunu tüketicileri ile iletişimlerini ve bağlarını güçlendirmek, sorunlarına birlikte çözüm aramak için nasıl kullanacaklarına yönelik yöntemler ve yaklaşımlar geliştirmesi gerekli. Ancak bunu yaparken şu da unutulmamalı ki topluluklar hatalara karşı çok acımasız ve hızlı tepki verebiliyor. Fikir ve emeklerinin sömürüldüğünü, gereken saygıyı görmediklerini hissettikleri anda ya o ortamı terkedip firmayı yalnız bırakıyorlar ya da daha kötüsü bir anda firmanın karşısında yer alabiliyorlar. Bu ince dengeyi koruyarak hareket edebilen firmalar için ise crowdsourcing yakın geleceğin en renkli alanlarından birisi olacak gibi.

Kitap: Ustalık Gerektiren Kafaya Takmama Sanatı

Kişisel gelişim kitaplarına oldum olası biraz mesafeli durmuşumdur. Hele hele mutlu olmanın formülünü ya evrene mesaj yollamak ya da daha fa...