Çarşamba, Mart 29, 2006

Bilgi Teknolojileri ve İş Süreçleri Küresel Kaynak Kullanımı Kararlarında Lokasyon Seçimi


Bu yazı, Outsourcing Dergi’nin Aralık 2005 - Ocak Şubat 2006 sayısında yayımlanmıştır.

Burcu Civelek Yüce, Siemens Business Services,
burcu.civelek@siemens.com

Anahtar Kelimeler: Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing), Küresel Kaynak Kullanımı (Global Sourcing), Bilgi Teknolojileri Dış Kaynak Kullanımı (Information Technology Outsourcing), İş Süreçleri Dış Kaynak Kullanımı (Business Process Outsourcing)

Harvard Business Review dergisinin Şubat 2005 sayısında yayınlanan bir makale – “Strategic Sourcing, From Periphery to the Core” – dış kaynak kullanımının son yıllarda geçirdiği evrimi çok açık şekilde dile getiriyordu: “Yıllar boyunca kaynak kullanımı (Sourcing) yalnızca satın alma için yeni bir kelime olarak varoldu – finansal açıdan önemli ama stratejik açıdan ikincil öncelikte kurumsal bir kavram. Şimdi, hızlı teknoloji yenilikleriyle desteklenen küreselleşme, rekabetin temellerini değiştiriyor. Artık kritik olan, bir şirketin sahip olduğu yetenekler olmaktan çıkıp, bu şirketin kendi bünyesinde veya dışında olan farklı yetkinlikleri kontrol edebilme ve yönetebilme kabiliyeti haline geldi. Dış kaynak kullanımı (Outsourcing) öyle sofistike bir hale geldi ki, mühendislik, AR-GE, imalat ve pazarlama gibi çekirdek fonksiyonlar bile şirketlerin dışına çıkarılmaya başladı.” (Gottfredson, 2005)

1. Dış Kaynak Kullanımı (DKK) ve Küresel Kaynak Kullanımı (KKK) Nedir?

Dış kaynak kullanımı (DKK), daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında “iş ortaklığı” denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır. (Mersin, 2005)

Bir firmanın ana işi ile doğrudan ilişkili olmayan, ana yetkinliğini kaybetme ya da bununla ilgili gücünü azaltmasına neden olmayacak tüm iş süreçleri dışarıdan sağlanabilir. DKK’nın tarihsel gelişimine baktığımızda, öncelikle yemek, güvenlik, çevre bakımı gibi hizmetler dışarıya verilmeye başlanmıştır. Bunların yanı sıra zamanla muhasebe, insan kaynakları yönetimi, eğitim ve danışmanlık hizmetlerinde de DKK uygulaması yaygınlaşmıştır. Günümüzde DKK’nın en yaygın ve geniş kapsamlı uygulandığı ve geliştiği alanlar bilgi teknolojileri ve lojistik uygulamalarıdır. (Mersin, 2005)

Hizmetlerin küresel kaynak kullanımı (KKK) (Global Sourcing) ise şirketin kendi içinde yürüttüğü ve/veya yürütebileceği fonksiyonları başka bir ülkedeki bir firmadan temin etmesi durumudur.

Bu makalede, bilgi teknolojisi ve iş süreçlerinin dış kaynak kullanımı kapsamında KKK incelenecektir. Bu amaçla öncelikle her iki kavramı da tanımlama gereği duyulmaktadır. Bilgi teknolojileri dış kaynak kullanımı (Information Technology Outsourcing) bir firmanın ihtiyaç duyduğu bilişim hizmetlerini dış bir veya birden fazla servis sağlayıcıdan alması durumudur. İş süreçleri dış kaynak kullanımı (Business Process Outcourcing), bir şirketin süreçleri veya uygulamalarının teknoloji ve alanına uzmanlaşmış kaynaklar kullanılarak bir servis sağlayıcı tarafından yürütülmesidir. Bir DKK kontratının iş süreçleri dış kaynak kullanımı olarak kategorize edilebilmesi için servis sağlayıcının bir sürecin sorumluluğunu bütünsel olarak alması gerekmektedir.

Uzak ülkelerde bulunan benzer veya hatta daha yüksek kalitedeki ucuz işgücüne erişim, bilgi teknolojisi ve iş süreçleri dış kaynak kullanımı sektörlerini (“Information Technology Outsourcing” ve “Business Process Outsourcing”) derinden etkileyen ve oyunun dinamiklerini değiştiren bir olgu haline gelmiştir.

2. 2000’li Yıllarda Küresel Kaynak Kullanımı (KKK)

2000’li yılların başından bu yana küresel kaynak kullanımı (KKK), hemen hemen tüm pazarlarda hem negatif hem de pozitif ilgileri üzerine çekmektedir. Gelişmiş ülkelerdeki şirketler, maliyet yapılarını ve dolayısıyla rekabetçiliklerini kendi ülkeleri dışındaki ucuz iş gücünden faydalanarak geliştirebilmektedir. Ancak bir yandan da gelişmekte olan ülkelere kayan istihdam olanaklarının yaratmakta olduğu sonuçlara çözüm geliştirmek ihtiyacı doğmaktadır. Dolayısıyla konu, birden fazla yüzü olan, özellikle bilişim sektörünü etkileyen, hem politik, hem de yönetimsel bir tartışma konusu haline gelmektedir.
[1] Yine de yaygın kanının aksine, hala küresel bilişim harcamalarının yalnızca küçük bir bölümünü KKK oluşturmaktadır. Gartner, 2004’te dünyadaki toplam bilişim hizmetleri harcamalarının yalnızca %3’ünün KKK ile şirket ve ülke dışına çıkarılmış hizmetlerden oluştuğunu ve bu oranın 2008’de %7 civarına yükseleceğini tahmin etmektedir. (Scardino, 2004)

Bazı ülkeler KKK pazarından pay kapmak için atak ve sistemli stratejiler izlemektedir. Bunlardan ilki ve en önemlisi Hindistan’dır. Hindistan uzun zamandır düşük maliyetleri ve kaliteli insan kaynakları sayesinde KKK kararlarında “yıldız oyuncu” olmayı başarmıştır. Özellikle iş süreçlerinin dış kaynak kullanımı projelerinde derin tecrübe birikimi sağlamıştır ve Çin’den sonraki en geniş nüfusa sahip olması da Hindistan’a göreli bir avantaj sağlamaktadır. (A.T.Kearney, 2004)

Pazarın ikinci büyük oyuncusu, geniş, ucuz ve eğitimli iş gücü kaynakları ile Çin’dir. İş süreçleri dış kaynak kullanımı tecrübesi, bilgi teknolojileri ve yönetsel eğitimler, bilişim ve çağrı merkezi personellerinin uluslar arası sertifikasyonu ve hepsinden önemlisi iş gücünün İngilizce bilgisindeki eksiklikleri, Çin’in pazarda Hindistan’dan daha geride olarak algılanmasının temel nedenleridir. (A.T.Kearney, 2004)

Asya’daki göreli olarak yeni sayılabilecek küresel kaynak kullanımı lokasyonları Malezya, Singapur, Filipinler ve Vietnam’dır. Bu yeni bölgelerdeki düşük maliyetli ve yüksek kalitedeki iş gücü havuzunun, özellikle Hindistan’ın son zamanlarda karşı karşıya olduğu yetkin eleman sıkıntısını adreslemede bu ülkeleri liderliğe taşıyacağı öngörülmektedir. (Outsourcing Journal, 2005)

Latin Amerika da özellikle İspanyolca konuşan müşterilere hizmet verilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Brezilya, Meksika, Şili, Arjantin gibi ülkeler global pazarda özellikle bu kategorinin liderleri olarak algılanmaktadır. (Outsourcing Journal, 2005)

Gelişmiş ülkeler de hala global bilgi teknolojisi ve iş süreçleri dış kaynak kullanımı pazarının önemli oyuncuları arasında yer almaktadır. Kanada ve İrlanda özellikle bu alandaki iki kritik ülkedir. Bu ülkeler, üstün altyapıları ve eğitim sistemleri, yüksek seviyedeki global entegrasyonları ve düşük riskli politik ve ekonomik konjonktürleriyle, göreceli olarak yüksek olan maliyetlerine rağmen ön plana çıkmaktadır. (Outsourcing Journal, 2005)

Avrupa’nın doğuya doğru açılım göstermesiyle birlikte Çek Cumhuriyeti, Polonya, Romanya, Macaristan ve Rusya gibi Doğu Avrupa ülkeleri de KKK lokasyonları olarak gün geçtikçe artan bir ilgi görmektedir. Bu ilgide en önemli rolü iyi eğitimli, bilimsel odaklı ve ucuz iş gücü oynamaktadır. (A.T.Kearney, 2004) Özellikle Alman firmaları coğrafi yakınlıkları ve Almanca yetkinlikleri ile Doğu Avrupa ülkelerini değerlendirmeye değer birer KKK lokasyonu olarak görmektedir. (Outsourcing Journal, 2005)

Peki yukarıda kısaca önemli rekabet avantajlarıyla listelenen ve uluslar arası pazarda bilgi teknolojisi ve iş süreçleri DKK sektörlerinin liderleri olarak algılanan bu ülkeler arasında Türkiye’nin yeri nedir? Şekil 1, A.T.Kearney’nin yayınladığı 2004 yılı “KKK Lokasyon Cazipliği Endeksi” (Offshore Location Attractiveness Index) tablosunu göstermektedir. Bu tabloda Türkiye, yukarıda saydığımız ülkelerin ve daha başkalarının (aslında rakiplerinin) arkasından 25. sırada yer almaktadır.

Türkiye’nin genç ve dinamik nüfusuyla, büyük ekonomisiyle, güçlü telekomünikasyon altyapısıyla KKK pazarında etkin bir oyuncu olması beklenirken, ne yazık ki hala bu alanda bir vizyonunun veya master planının olup olmadığı bile şüphelidir. Türkiye’deki birkaç firma, global pazarda bir yer edinme çabası içindedir. Ancak bu çabaların ortak, planlı ve devlet destekli bir inisiyatiften daha etkin olup olmadığı hala bir soru işareti olarak kalmaktadır.




Şekil 1: A.T.Kearney KKK Lokasyon Cazipliği Endeksi, 2004


3. Bilgi Teknolojileri ve iş Süreçlerinde KKK Lokasyonu Olarak Seçilmenin Kriterleri

Teorisyenler uzun zamandır bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK lokasyonu seçiminde etkili faktörleri formulize etmeye çalışmaktadır. Forrester Research’ün yaptığı bir araştırma, maliyetleri düşürme amaçlı KKK kararlarının Avrupalı firmaların ajandasında üst sıralarda yer aldığını göstermektedir. Bu araştırmanın sonuçları, yöneticilerin %98’inin KKK kararları almasında ana hedeflerinin maliyetleri kısmak olduğunu ortaya koymuştur. Fakat maliyetler kısılırken yüksek kaliteli 7 gün 24 saat hizmet ihtiyacı da göz önünde bulundurulmaya devam etmektedir. (Forrester Research, 2004)

Gartner Research ise bilgi teknolojilerini başka ülkelere taşıma kararları alınırken göz önünde bulundurulması gereken sekiz önemli faktörü sıralamaktadır. Bunlar maliyet avantajı, hizmet kalitesi, süreç yetkinliği, entelektüel sermayenin korunması, yetkinlik havuzu, yerel iş gerekliliklerinin ve kültürün anlaşılması, risk ve işveren-çalışan ilişkileridir. (Gartner Research, 2004)

Uluslar arası yönetim danışmanlığı firması A.T.Kearney ise bir ülkenin KKK pazarındaki çekiciliğini etkileyen faktörleri üç ana başlık altında toplamaktadır. Bu başlıklar maliyet avantajı sunabilme, ülkenin iş ortamı ve insan kaynağıdır. %40 ağırlığı maliyet avantajlarına koyan A.T.Kearney metodolojisi, %30 ağırlığı iş ortamının uygunluğuna ve %30 ağırlığı insan kaynaklarına vermektedir. (A.T.Kearney, 2003)

Bu alanda Türkiye’deki tecrübeler ise pratikte bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK kararlarında Türkiye’nin cazip bir lokasyon olabilmesi için önem taşıyan kriterleri şu başlıklar atında toplamayı mümkün kılmaktadır:

3.1. Maliyet Avantajı Yaratılması

Yukarıda değindiğimiz pek çok araştırmanın da ortaya koyduğu gibi, çoğunlukla bir KKK projesinin başlatılmasındaki ilk neden, maliyet avantajı yaratma çabasıdır. Bu nedenle global pazarda bu konuda yer edinmeye soyunmuş ülkelerin hizmet kalitesinden ödün vermeden yaratıcı çözümlerle maliyetleri düşürebilmesi gerekmektedir. Bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK projelerinde insan kaynağının ve altyapının iki önemli bileşen olduğu göz önünde bulundurulduğunda maliyet avantajını yaratmanın iki temel unsuru ortaya çıkmaktadır. Ayrıca devletin vergilendirme, enerji maliyetleri, sosyal güvenlik maliyetleri gibi alanlarda sağlayacağı teşvikler, ülkenin global pazardaki rekabetçiliğini artırmaktadır.

3.2. İnsan Kaynağı Kalitesi

Maliyet avantajı, önemine rağmen aslında sürdürülebilir bir faktör değildir. Çünkü kısa zaman içinde daha ucuz maliyetlerin sunulduğu bir başka ülke pazara agresif ve fiyat tabanlı değer önermeleriyle girebilmektedir. Bu noktada rölatif olarak yükselen maliyetlerine rağmen hala global pazarda önemli oyuncular olarak kalan İrlanda, Kanada gibi ülkeler hatırlanmalıdır. Bilgi teknolojileri ve iş süreçleri DKK projelerinde en önemli unsur insandır. Özellikle uzak bir ülkedeki bir firmadan hizmet almak söz konusu olan KKK durumunda, hizmetin kalitesinin aynen korunmasının ve hatta artmasının sağlanmasında en büyük etkenin insan kaynağının kalitesi olduğu aşikardır. Bir ülkede, eğitimli, çok iyi derecede yabancı dil bilen, bilgi teknolojisi kullanımında tecrübe sahibi insan kaynağı havuzunun geniş olması, o ülkenin diğerlerine oranla global bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK pazarında rekabet avantajı yaratmasını sağlamaktadır. Bu nedenle Türkiye’de teknoloji ve dil eğitimi alanlarına yapılan yatırımlar gelecekteki rekabetçiliğine katkıda bulunacaktır.

3.3. Uygun ve Güvenli İş Ortamı Sağlanması

Bu başlık altında ele alınması gereken en önemli boyutlar dört alt başlık altında toplanabilir. KKK ile hizmetlerin Türkiye’ye kaydırılabilmesi için her şeyden önce ekonomik ve politik risklerin minimize edildiği bir ortam gereklidir. İkinci önemli alt başlık altyapı olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda diğer altyapı bileşenlerinin yanında, telekomünikasyon altyapısının yeterliliği büyük önem taşımaktadır. Çünkü bilgi teknolojileri ve iş süreçlerinin KKK ile sunulması bir anlamda “telekomünikasyon hatları üzerinden servis ihraç edilmesi” olarak da tanımlanabilir. Üçüncü alt başlık kültürel uyumdur. Türkiye’nin uluslar arası entegrasyonu, hizmet sağlanacak ülkelerle hizmet sağlayacak Türk insanının iletişiminde ne derecede empati kurulabileceği önemlidir. Dördüncü etken ise aslında Türkiye’nin global pazardaki pek çok rakibine göre avantajlı olduğu coğrafi konumdur. Son dönemlerde eğilim özellikle “offshoring” kavramından “near-shoring” kavramına doğru kaymaktadır. Türkiye’nin Avrupa’ya Hindistan, Çin gibi doğu ülkelerinden coğrafi olarak daha yakın olması, bununla birlikte kültürel yakınlığın da coğrafi yakınlıkla bir ölçüde paralellik teşkil etmesi önemli bir avantajı beraberinde getirmektedir.

3.4. Global Pazarda KKK Lokasyonu Olarak Bilinirlik Oluşturulması

Yukarıda bahsi geçen tüm kriterlerde başarı sağlayabilmek tek başına yeterli değildir. Herhangi bir ülkenin dünya KKK pazarında söz sahibi olabilmesi aynı zamanda bir iletişim ve algı problemidir. “Outsourcing”, “Global Sourcing” alanlarıyla ilgili en basit literatür tarama bile Hindistan’ı vurgulu bir biçimde ortaya çıkarmaktadır. Ancak bu resim son zamanlarda yeni oyuncularla birlikte değişmektedir. Türkiye’nin bu değişim rüzgarını yakalayabilmesi ve global pazarda önemli bir oyuncu olarak yerini alabilmesi gerekmektedir. Bunun için planlı bir şekilde yapılacak bir iletişim programı gereklidir. Böylelikle, kaynakları ve yatırımlarıyla pazarın önemli bir servis sağlayıcısı olmayı hedefleyecek Türkiye’nin aynı zamanda ne kadar hazır olduğunu, hizmetlerini uzak ülkelere kaydıracak ülkelere duyurması da aynı derecede önemlidir.

4. Sonuç

Global bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK pazarı, Türkiye de dahil olmak üzere pek çok gelişmekte olan ülkeye büyük fırsatlar sunmaktadır. Bu fırsatlardan belki de en önemlisi eğitimli ve genç nüfusa prestijli istihdam olanaklarının yaratılmasıdır. Ayrıca yurtdışına sunulan hizmetlerle ülke içinde yaratılan bilgi ve tecrübe birikimi beraberinde ülke içinde de yeni pazarların yaratılmasını mümkün kılmaktadır. Bu duruma en basit örnek çağrı merkezleridir. Türkiye’de KKK kapsamında yurtdışına çağrı merkezi hizmeti vermeye başlayan firmalar edindikleri bilgi birikimi, altyapı, ölçek ekonomisi ve tecrübeyle Türkiye pazarında da bu hizmetleri sunabilir hale gelmişlerdir. Söz gelimi, bugün pek çok Türk bankası çağrı merkezlerini bu servis sağlayıcılara teslim etmektedir.

Tüm bunlara ek olarak fırsatın iyi değerlendirilmesi, Türkiye için aynı zamanda uluslar arası pazarlarda yeni bir imaj da olabilir: “bilgi teknolojileri ve iş süreçlerinizi güvenle teslim edebileceğiniz, kaliteli ve eğitimli insan kaynaklarını rekabetçi fiyatlarla sunan ülke”. Fakat her zamanki gibi tek başına bir vizyon yeterli olmayacaktır. Bu makale ile vizyonun beraberinde temel olarak nelerin önem taşıdığının altı çizilmeye çalışılmış ve sonraki çalışmalar için bir başlangıç yapılması hedeflenmiştir.


Kaynaklar

A.T.Kearney, Inc. (2003). Where to Locate: Selecting a country for Offshore Business Processing. www.atkearney.com
A.T.Kearney, Inc. (2004). Making Offshore Decisions. www.atkearney.com
Forrester Research. (2004). Europe’s Offshore Outsourcing Plans, Haziran
Gartner Research. (2004). Weigh these Eight Factors Before Deciding to Go Offshore, Mayıs
Gottfredson, M.; Puryear, R.; Phillips, S. (2005). Strategic Sourcing, From Periphery to the Core, Harvard Business Review, Şubat
Kundakçı, M. (2005). Siemens Business Services. Operations Related Services Direktörü. Kişisel Görüşme
Mersin, D. (2005). Siemens Business Services. Uluslararası Satış Müdürü. Kişisel Görüşme
Mersin, D. (2005). Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Yararları ve Dikkat Edilmesi Gerekli Noktalar, Outsourcing, Eylül - Ekim - Kasım
Outsourcing Journal. (2005). New offshore Hot Spot: 2005 and Beyond, Ocak
Scardino, L; Brown, R.; Caldwell, B.; Cournoyer, S.; Dreyfuss, C. (2004). Gartner on Outsourcing, 4Q04, Gartner Research, Aralık

[1] Örneğin www.google.com’da “job loss offshoring” kelimelerini arattığınızda 50.000’den fazla kayıtla karşılaşıyorsunuz.

Perşembe, Mart 23, 2006

Doküman Veritabanına Erişmek İçin Yazışma Grubumuza Üye Olun

Stratejik Yönetim alanındaki en güncel konulardan olan Dış Kaynak Kullanımı hakkında bilgi paylaşmak, güncel haberleri izlemek, uzmanların makalelerini okumak için
OutsourcingTurkiye-subscribe@yahoogroups.com adresine boş bir mail atmanız ya da http://finance.groups.yahoo.com/group/OutsourcingTurkiye/ adresinden üye olmanız yeterli.

Yönetim, bilişim, strateji alanları ile ilgileniyor ve Dış kaynak kullanımı hakkındaki bilgi almak istiyorsanız grubumuza davetlisiniz.

Gruba üye olduğunuzda http://finance.groups.yahoo.com/group/OutsourcingTurkiye/files/ adresinden aşağıdaki dokümanlara ulaşabilirsiniz:

10_Steps_to_Mastering_Outsourcing.pdf : Gartner tarafından hazırlanan iyi bir Dış Kaynak Kullanımı ilişkisi için atılması gerekli adımları özetleyen bir çalışma

BT Yazilim Sektoru ve Outsourcing.pdf Başbakanlık İhracat Geliştirme Merkezinde hazırlatılan Türkiye Bilişim pazarı hakkında birçok bilgi içeren ve diğer ülkelerle karşılaştırmalar içeren güncel bir rapor

Lojistik Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı.doc : Lojistik sektöründe dış kaynak kullanımı, yararları ve dikkat edilmesi gerekli noktalara ilişkin bir bildiri

McKinsey Strategic Outsourcing.pdf : İlk olarak Sloan Management Review'de yayımlanan Quinn ve Hilmer'in literatürde önemli bir yere sahip makalesi.


Salı, Mart 14, 2006

Dış Kaynak Kullanımında Müşteriye Yakınlığın Önemi

Burcu Civelek Yüce e-mail: burcu.civelek@siemens.com
Doğan Mersin dogan_mersin@yahoo.com

Not: Bu yazı Outsourcing Dergi Mart-Nisan-Mayıs sayısında yer almıştır.

1. Dış Kaynak Kullanımı Pazarında Müşteri İlişkisinin Önemi
Küreselleşme ve teknolojideki hızlı gelişmelerin etkisindeki şirketlerin, bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için üç temel özelliği sağlamaları gerekmektedir: hız, esneklik ve maliyet avantajı.Günümüzde müşteri bilinçlenmiş, kendi beklentilerine göre özelleştirilmiş ürünlerin uygun miktar ve hızda sağlanmasını talep eter hale gelmiştir. Bunun yanı sıra ülke ekonomisinde ve küresel ekonomideki ani dalgalanmalar da şirketler açısından önemli riskler oluşturmaktadır.Tüm bu etkenlere bağlı olarak firmalar yönetim ve üretim yapılarında radikal değişimler yapmaya başlamışlardır. Değişim ve değişkenliğe uyum sağlayabilmek, dalgalanmalardan daha az etkilenmek, güncel ve en son teknolojilerden, bilgi birikiminden hızla yararlanabilmek amacıyla “dış kaynak kullanımı (outsourcing)” yöntemi yaygın olarak uygulanmaktadır.Dış Kaynak Kullanımı (DKK) kısaca, daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma (müşteri) ile hizmet sağlayıcı arasında “iş ortaklığı” denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır.Özetle bir şirket bir iş sürecinin sahipliğini dışarıya transfer ettiğinde DKK uyguluyor denilebilir. DKK yaklaşımında hizmeti alan firma, hizmeti sunan firmaya işini nasıl yapacağını değil, hangi iş sonuçlarına ulaşmasını istediğini bildirir. Günümüz iş dünyasının büyük bir hızla değişen ortamında firmalar geleceği bugünden öngöremeyeceklerini kabullenmiş durumdadırlar. Pazar ve teknolojideki değişimler belirsizlikleri artırmakta, firma sürekli bir değişim halindeki çevreden etkilenmektedir. Bu nedenle 3-5 yıl sonrası ile ilgili somut hedefler belirleyip, stratejik planlar ya da senaryolar yöntemine dayalı bir stratejik yönetim anlayışı artık terk edilmektedir. Ancak firmalar ileride karşılaşabilecekleri farklı durumlarda işletmenin belirli bir şekilde davranmasını garanti altına almak için stratejik değerlerini belirleme ve bir şirket kültürü yaratma yoluna doğru gitmektedir.Bu beklenti firmaların birlikte çalıştıkları iş ortakları/hizmet sağlayıcılar için de geçerlidir. Hizmet sağlayıcı ile bugünün koşullarında yapılacak bir uzun dönemli (5-10 yıllık) sözleşmedeki
Hizmetin sunuluş şekli,
hizmet düzeyi beklentileri
hizmet sunumunda kullanılan teknoloji,
maliyetler,
toplam iş hacmibüyük olasılıkla günden güne değişecektir. Müşteriler hizmet aldıkları firmanın da pazardaki değişimler ve kendi müşterilerinin beklentilerine paralel ve hatta proaktif olarak; ortak bir anlayış, ortak bir kültür çerçevesinde ve ilişkinin kurulumu sırasında tanımlanmış temel değerleri koruyarak sürekli bir evrim içerisinde olmalarını beklemektedir.İşte bu evrimi gerçekleştirebilmek için ilişkinin her evresinde müşteriye yakınlık “customer intimacy” büyük önem taşımaktadır. Buradaki yakınlık (intimacy) sözcüğünün İngilizce sözlük anlamına baktığımızda “içtenlik, samimiyet, teklifsiz dostluk” anlamlarını görmekteyiz. Yakınlık ile yalnızca müşteri ile sık zaman geçirmek değil:
Müşterinin iş ortamını anlamak,
Sıkıntılarını bilmek,
Sektörünü tanımak,
Müşterinin hedeflerine katkı sağlayabilmek,
Müşterinin yarınki ihtiyaçlarını görüp bugünden önerilerle kendini geliştirmesine yardımcı olmak,ifade edilmektedir.Günümüzde dış kaynak kullanılan süreçler temizlik, yemek, güvenlik, bordrolama gibi destek faaliyetlerinden bilgi teknolojileri, insan kaynakları, lojistik gibi daha karmaşık ve firmanın performansına doğrudan etki eden süreçlere doğru genişlemiştir. Bu genişlemenin bir sonucu olarak müşteri ile hizmet sağlayan arasındaki satış öncesi süreçten, satış sonrasındaki hizmet sunumu evresine kadar olan ilişki de geleneksel bir müşteri-satıcı ilişkisinden farklılaşmıştır.

Tablo 1 Geleneksel müşteri – satıcı ilişkisi ile DKK’nın karşılaştırması

Kaynak: A.T. Kearney danışmanlarından Jon Africk’ten uyarlanmıştır. (Bradley, 1994)

Hizmetin kapsamı standart raftan satılan, tek boyutlu ürünlerden daha müşteriye özel, çok boyutlu çözümlere doğru kaymıştır. Sadece maliyetleri en aza indirmek değil, hizmetin kalitesi ve esnekliği, firmanın rekabetçiliğine katkısı da kararda göz önüne alınmaya başlamıştır.Kısa süreli sözleşmeler yerine, kapsamlı, uzun süreli sözleşmeler üst yönetimin katılımı ile çok detaylı bir sözleşme hazırlığı evresinden geçirilerek imzalanmaktadır. DKK’nın ana hedeflerinden birisi hizmet sağlayıcı firmanın bilgi birikimi ve deneyiminden yararlanmaktır. Bu nedenle hizmet sağlayıcı firmadan analitik ve çözüm getirici bir yaklaşım beklenmektedir. Tüm bu evrelerden geçilip sözleşme imzalandıktan sonra müşteri hizmet sağlayıcıdan yeni fikirler ve yeni çözümler getirmesini, kendi işini geliştirmede yardımcı olmasını beklemektedir.Hizmet sağlayıcılar açısından pazar ve rekabet durumuna baktığımızda da firmaların pazara sürdükleri hizmet bileşenleri ve iş modelleri çok hızlı ve kolay biçimde rakipler tarafından kopyalanabilmektedir. İş modelleri ya da hizmet bileşenlerini patent yöntemi ile korumak da mümkün olmamaktadır. Fiyata odaklanmış daha az deneyimli ve maliyetli küçük firmalar sürekli olarak pazar paylarını, fiyat rekabeti yoluyla genişletmeyi hedeflemektedir. Böylelikle pazardaki oyuncuların karlılıkları giderek düşmektedir. Bu fiyat rekabetinden sıyrılabilmek için firmaların, müşterilerinin kendilerini tercih etmeleri için kalite, güven, yenilikçilik, proaktiflik gibi farklı özelliklerini ön plana çıkartabiliyor olmaları gerekmektedir. Ancak bu yolla hem karlılık düzeylerini koruyup hem de çapraz satış gibi yöntemlerle müşterilerdeki cüzdan paylarını genişletebilirler.Müşteri ve hizmet sağlayıcı arasında kurulacak yakın ilişki doğru temellere, karşılıklı güvene, ortak hedeflere ve katma-değerin adil paylaşımı ilkelerine dayandırıldığı müddetçe her iki taraf için de somut faydalar sağlayabilmektedir.Bu çalışmada dış kaynak kullanımında müşteriye yakınlığın nasıl oluşturulup, sürdürüleceğine ilişkin bir model önerilecektir.

2. Dış Kaynak Kullanımı İlişkisinin Oluşumu: Aşamalar ve Kritik Değişkenler

Dış kaynak kullanımı, Tablo 1’de yer alan sebepler nedeniyle, firmalar arası alıcı-satıcı ilişkisinin gelişmiş bir türü olarak kabul edilebilir. Özellikle firmalar arası pazarda rekabetin kritik başarı faktörlerinden en vazgeçilmezi olan müşteriye yakınlık (customer intimacy), dış kaynak kullanımı projeleri için geçerliliği yadsınamaz ve daha önemli bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Müşteriye yakınlık, uzun zamanda ve devamlı bir eforun sonucunda oluşturulabilir. Bu yakınlığın sürdürülebilirliği de çoğunlukla oluşumu için gerekenden daha etkin bir dizi karşılıklı aksiyon sayesinde sağlanabilir.


Şekil 1: Dış Kaynak Kullanımında Hizmet Sağlayıcı – Müşteri İlişkisinin Oluşumu Süreci (Kaynak: D. Ford’un “The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets” makalesindeki modelden uyarlanmıştır.(European Journal of Marketing, Ağustos 1980))

Dış kaynak kullanımı projelerinin ve dış kaynak kullanımı hizmet sağlayıcısı ile müşteri ilişkisinin, firmalar arası pazarlama prensiplerinden alabileceği çok sayıda ders vardır. Çalışmalarını IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group) bünyesinde yoğunlaştıran Prof. David Ford’un 1980 yılında European Journal of Marketing dergisinde yayınladığı ve günümüzde hala geliştirilerek kullanılmakta ve günlük hayattaki pratik uygulamalara da ışık tutmakta olan “Firmalar arası Alıcı-Satıcı İlişkilerinin Oluşumu” modeli, aynı zamanda dış kaynak kullanımı hizmet sağlayıcısı - müşteri ilişkisini modellemek için de faydalı bir başlangıç noktası olabilir. Bu modelden esinlenerek dış kaynak kullanımı hizmet sağlayıcısı ile müşterisinin ilişkisinin oluşumu bir süreç olarak ele alınabilir. Bu süreç aynı zamanda müşteriye yakınlığın da yaratılmasının sürecidir ve beş temel adım olarak resmedilebilir. Şekil 1 bu adımları ve her bir adımda ilişkinin en belirgin özelliklerini göstermektedir. Bu anlayışa göre – her ne kadar tüm ilişkiler bu aşamaların hepsinden geçmese de – ilişkinin fazları sırasıyla “İlişki Öncesi Aşama”, “Erken Dönem”, “Gelişim Dönemi”, “Uzun Vadeli İlişki” ve “Gerçek Ortaklık” olarak adlandırılabilir.Şekil 1’de resmedilen ilişkinin gelişimi esnasında, beş ana değişken belirleyici hale gelmektedir. Bu değişkenler:
Deneyim (Experience)
Belirsizlik (Uncertainty)
Mesafe (Distance)
Taahhüt (Commitment)
Adaptasyon (Adaptation)’dur.Bu değişkenler incelenirken çok önemli bir konuya dikkat edilmelidir: İlişki gelişimi değişkenleri, hem süreci etkileyen hem de süreçten etkilenen özellikler olarak düşünülmelidir. Çünkü ilişki geliştikçe karşılıklı tecrübe, belirsizlik, birbirine verilen taahhütler ve karşılıklı olarak uyumlandırılan prensipler ve süreçler artar, mesafe azalır. Ama aynı zamanda bir ilişki seviyesinden diğerine geçebilmek için de hizmet sağlayıcı ve müşterinin bu değişkenlere etki etmesi, kısacası bu değişkenleri sadece birer “sonuç” veya “çıktı” olarak değil, aynı zamanda “girdi” olarak görmesi gerekmektedir. Bu makalenin üçüncü bölümünde yukarıda bahsedilen beş değişkenin ilişkinin “yakınlık” temelli hale gelmesi için nasıl birer “girdi” haline getirilebileceği, dış kaynak kullanımı projeleri özelinde tartışılacaktır.Değişkenlerden ilki “Deneyim”dir. İlişkinin yoğunluğu arttıkça ihtiyaç ve yetkinlikler, iş yapış biçimleri konusundaki karşılıklı bilgi birikimi artar. Bu sayede birlikte iş yapmak bu iki firma için daha kısa zaman ve daha etkin sonuç anlamına gelmeye başlar. İkinci önemli değişken “Belirsizlik”tir. Hizmet Sağlayıcı bacağında risk primi karşılığı göreceli olarak yüksek fiyat ve alıcı bacağında birden fazla Hizmet Sağlayıcı ile çalışma gerekliliğini yaratan belirsizlik, ilişkinin ileri aşamalarında azalır. Dolayısıyla zamanla, Hizmet Sağlayıcı risklerini daha iyi yönetebilir hale gelerek müşterisine daha fazla katma değere dayalı fiyatlama modelleri sunabilir. Müşteri ise belirli konularda belirli Hizmet Sağlayıcıları tayin eder ve toplamdaki Hizmet Sağlayıcı sayısı azalır.Üçüncü değişken “Mesafe”dir. Burada sözü geçen “mesafe” pek çok açıdan geçerli olabilir. Sosyal, coğrafi, kültürel, teknik ve zamansal mesafe ilişkinin ilk aşamalarında daha belirgindir ve çoğu kez ilişkinin daha ileri taşınması için azaltılması gereken en önemli unsurdur. Tüketici ürünlerinde olduğundan farklı olarak firmalar arası alıcı-satıcı ilişkilerinde süreci etkileyen çok sayıda kişi / parti yer alır. Sosyal ve kültürel mesafenin doğru şekilde yönetilmesi de, alım sürecini tetikleyenlerden kullanacak olanlara, karar vericilerden onaylayanlara, ödemeyi yapacak olanlardan Hizmet Sağlayıcı veya satıcıyı değerlendirip karar vericilere tavsiyelerde bulunanlara kadar pek çok kişiyle farklı seviyelerde ve türlerde ilişkiler kurmayı gerektirmekte ve bu konuda özellikle Hizmet Sağlayıcı firmaya büyük ve zorlu bir görev düşmektedir. İlişki gelişimindeki dördüncü önemli değişken, özellikle müşterinin ve Hizmet Sağlayıcının algıladığı karşılıklı “Taahhüt”tür. Çünkü karşılıklı taahhüt, iki tarafın birbirlerine ve ilişkinin devamlılığına güvendiğinin ve bu güvene yatırım yapacağının en belirgin sinyallerinden birisidir. Aynı zamanda taahhüt, iki taraf arasındaki ilişkinin sıradan bir alıcı - satıcı ilişkisinden bir “ortaklık” ilişkisine dönüşmesinde en önemli rolü oynar.Müşterinin ve özellikle Hizmet Sağlayıcının ilişkinin ilerleyişi süresince karşılıklı olarak ilişkiye yatırım yaptığının en somut kanıtı karşı taraf için yapılan “Adaptasyon”lardır. Çünkü adaptasyon bir anlamda karşıdaki için yapılan ciddi bir yatırımdır. Bu nedenle büyük çaplı adaptasyonlar genellikle ilişki henüz çok tazeyken değil, ileriki aşamalarda ortaya çıkar. Burada bahsedilen adaptasyonlar teknolojik, sosyal, hukuki ve yönetsel / prosedürel bağlamda olabilir. Dış kaynak kullanımı projelerine temel olan Hizmet Sağlayıcı – müşteri ilişkilerinde ise adaptasyon değişkeni büyük önem kazanır ve pek çok firmalar arası alım-satım işleminin ve ilişkisinin aksine sürecin başlangıcında ortaya çıkar. Çünkü aslında her dış kaynak kullanımı projesi yapısı gereği, müşterinin kendi beklentilerine göre özelleştirilmiş uygun nitelikte oluşturulmasını gerektirir. Bu durum dış kaynak kullanımı projelerinde teknolojik adaptasyonu da beraberinde getirebilir. Hatta kimi dış kaynak kullanımı ilişkilerinde sadece müşteriye has çözüm geliştirmek de yeterli olmayabilir; aynı zamanda Hizmet Sağlayıcının iç süreçleri ve/veya organizasyon yapısı, kültürü de ilişkiye yatırım amacıyla değişikliğe uğrayabilir.Kısacası firmalar arası alıcı – satıcı ilişkileri kendi içinde dinamikleri olan çok boyutlu ilişkilerdir. Dış kaynak kullanımı ilişkileri ise hem firmalar arası niteliği, hem servis tabanlı olması, hem de müşteri için aslında yeni bir iş modeli gerektirmesi nedeniyle çok daha komplike bir ilişkidir. Bu ilişkide tecrübe, belirsizlik, mesafe, taahhüt ve adaptasyon sadece ilişkinin ilerlemesinin birer sonucu olarak değil aynı zamanda süreci etkileyecek birer politika aracı olarak görülmelidir. Hizmet Sağlayıcının (ve müşterinin), ilişkinin başlangıcında bu değişkenleri etkileyen önlemler alması ve / veya alacağı yönünde sinyaller vermesi, sürecin daha hızlı ilerlemesine neden olacak ve Hizmet Sağlayıcı – müşteri ilişkisinde yakınlığı tesis edecektir. Bir sonraki bölümde bu modelden yola çıkılarak Hizmet Sağlayıcının müşteriye yakınlığı geliştirmek için ne gibi aksiyonlar alabileceği tartışılacaktır.

3. Dış Kaynak Kullanımında Müşteriye Yakınlığı Yaratacak / Artıracak Aksiyonlar

Bu bölümde Şekil 1’de sıralanan sürecin aşamaları boyunca bir Hizmet Sağlayıcının müşteriye yakınlığı yaratabilmek ve/veya artırabilmek için “2. Dış Kaynak Kullanımı İlişkisinin Oluşumu: Aşamalar ve Kritik Değişkenler” başlığı altında ele alınan beş değişkeni (Deneyim, Belirsizlik, Mesafe, Taahhüt ve Adaptasyon) nasıl kullanabileceğine dair örnekler sunulacaktır.

3.1. İlişki Öncesi Aşama:Bu aşamada Hizmet Sağlayıcı ve (potansiyel) müşteri arasındaki “buzları kırmanın” çeşitli yolları vardır. Hizmet Sağlayıcı firmaların özellikle tercih ettikleri yollar,
Hizmet Sağlayıcı firmanın tanıtım sunumları,
müşterinin mevcut durumunu ve ihtiyaçlarını anlamaya yönelik çalıştaylar (workshop),
Hizmet Sağlayıcının referans projelerini (potansiyel) müşteriye tanıtması ve gereken durumlarda eski müşterileri ile potansiyel yeni müşteriyi buluşturması
Müşteri ve Hizmet Sağlayıcının, dış kaynak kullanımına konu olan hizmetlerinin mevcut durumunu fiziksel ortamlarda ziyaret etmesi ve incelemesigibi aktivitelerdir. Özellikle hizmet sağlayıcının talip olduğu hizmet o güne kadar firma içerisinde yapılıyorsa üst yönetim dış kaynak kullanımını destekliyor olsa da birçok çalışan açık ya da gizli olarak bu kararın karşısında olabilecektir. Hizmet sağlayıcı firmanın deneyimi, bu işi yapıp yapamayacağı, projenin aktivasyonunu ne kadar süreceği ve ne kadara mal olacağı gibi birçok soru akıllara takılacaktır. Bu soruların yanı sıra firma içerisinde projeden etkilenecek kişilerde iş güvencesi ile ilgili endişeler ortaya çıkar. Hizmet sağlayıcı firmanın bu aşamada ilk ele alması gereken konu güven unsurunun yerleştirilmesidir. Genel olarak benzer projeleri nasıl ayağa kaldırdığını anlatarak “yapabilirlik” ile ilgili endişeleri giderebilir. Firmasının finansal durumu, vizyonu ve geleceği nasıl gördüğüne ilişkin bilgi vererek firmanın “sürekliliği” ve pazardaki varlığı ile ilgili güvence verebilir. Bu aşama firmaların henüz birbirini tanıma evresi olduğundan süre açısından uzun olabilecektir. Bu dönemde, özellikle yukarıda belirtilen beş değişkenden “Deneyim”in eksikliği ve “Belirsizlik” bileşeninin vurgusu, iki taraf arasındaki yakınlaşmayı yavaşlatıcı en büyük iki etkendir. Bu iki değişkenin yavaşlatıcı etkisini azaltmanın - servis sağlayıcı açısından nispeten daha maliyetli olmasına rağmen - daha sıra dışı ve etkili yolu, kritik önemdeki potansiyel müşteri için kısa bir pilot proje uygulaması yapılmasıdır. Böyle bir pilot projenin yapılması, müşteri ile Hizmet Sağlayıcı arasındaki karşılıklı bilgi paylaşımını ve deneyimi artırır; Hizmet Sağlayıcının çalışma biçimini ve kendisine verilen önemi müşteriye açıkça göstererek belirsizliklerin bir kısmını ortadan kaldırır.

3.2. Erken Dönem:Çok sayıda teklif dokümanı, bir veya birden fazla küçük çaplı ortak çalışma çabaları ve Hizmet Sağlayıcı bacağında müşterinin ihtiyaçlarını anlamaya ve ihtiyaca uygun çözüm geliştirmeye yönelik zaman ve emek yatırımları ile karakterize edilebilecek bu dönemde, Hizmet Sağlayıcı ve müşteri arasındaki ilişkinin “Mesafe” ve “Taahhüt” bileşenlerine odaklanılmasında fayda vardır. Özellikle sosyal ve kültürel mesafenin iyi yönetilmesi için üst ve orta kademe yöneticilerin düzenli aralıklarla görüşmesi kritik önem taşır. Ayrıca Hizmet Sağlayıcı ve müşterinin karşılıklı niyetlerini daha belirgin ve şeffaf paylaşabilmeleri için baz teşkil edecek ortak bir plan dokümanı oluşturulmaya bu dönemde başlanması da, karşılıklı olarak “Taahhüt”ün atmasına yardımcı olacak, ilişkinin daha kuvvetli temellere ve çerçevesi daha net çizilmiş beklentilere dayanmasını sağlayacaktır.Tüm bunlara ek olarak Hizmet Sağlayıcı bu dönemde, müşterinin dış kaynak kullanımı çözümüne karşı duyabileceği “Belirsizlik” endişelerini, müşterinin maliyet bazını daha net biçimde anlayarak ve dış kaynak kullanımı çözümü kullanılması durumunda müşteriye yaratılacak katma değeri finansal olarak hesaplayarak giderebilir. Bunun başarılması için ön koşul, müşterinin Hizmet Sağlayıcı ile maliyetlerini paylaşacak kadar güven duyar hale gelmiş olmasıdır. Bu aşamada müşteri firma, proje kapsamını belirleyip çok sayıda hizmet sağlayıcıdan teklif isteyebilir. Hizmet sağlayıcı firmanın rakiplerden sıyrılarak farklı bir çözüm ortaya çıkarması için müşteriyi daha iyi anlaması faydalı olacaktır. Hizmet sağlayıcı, müşteriye teklif öncesinde mevcut operasyonunu ziyaret etmeyi önerebilir. Mevcut süreçlerle ilgili raporlardan örnekler isteyebilir. Artık hizmet sağlayıcı, müşteri ilişkisine yatırım yapmaya başlamıştır. Bu aşamada mevcut operasyonu inceleme konulu küçük çaplı ücretsiz bir danışmanlık projesi olarak da konumlandırılıp müşteriye sunulabilir. Bu hem müşterinin projeyi gerçekleştirmese de kullanabileceği bir rapor olacaktır, hem de hizmet sağlayıcının teklifini hazırlaması için yararlı olacaktır. Yapılan çalışma sırasında mevcut çalışanların iş güvencesi ile ilgili endişelerini artırmayacak yöntemler uygulamak önemlidir. Hizmet sağlayıcının mevcut çalışanlarının tümünü ya da bir bölümünü kendisine transfer etmeyi önermesi yararlı olabilir. Müşterinin de firma içerisinde gerekli bilgilendirme ve duyuruları yapması, özlük hakları ile ilgili güvenceleri vermesi önemlidir.Müşteri firma tüm operasyonunu bir anda dış kaynağa devretmeyi istemeyebilir. Herhangi bir başarısızlık durumunda kendi müşterilerinin en az düzeyde etkilenmesi için daha dar kapsamlı pilot projelerle işe başlayabilir. İlişki kurulmaya başlamıştır, ancak hala karşılıklı olarak “Deneyim” eksikliği görülmektedir. “Belirsizlik”lerin azalması için bu pilot çalışma sürecinde elde edilecek izlenimler ve deneyimler etkili olacaktır. Bu süreç taraflar için bir öğrenme evresi olacak hem fiziksel hem de kültürel “Mesafe”ler azaltılacaktır.Henüz özellikle müşteri tarafında büyük “Taahhüt”ler içerecek bir sözleşme kabul görmeyecektir. Ancak hizmet sağlayıcı tarafından belirli taahhütler istenecektir. Henüz öğrenme sürdüğünden “Adaptasyon” için erken bir dönemdir.

3.3. Gelişim Dönemi:Gelişim aşamasında Hizmet Sağlayıcı ile müşteri arasında bir veya birden fazla orta/uzun dönemli kontrat yürümektedir. Ancak mevcut durumda müşteriye yakınlığın yaratılmış olması, ilişkiye yapılacak yatırım ve harcanacak eforun azalması anlamına gelmez. Tam tersine bu ve bundan sonraki aşamalarda hem Hizmet Sağlayıcının hem de müşterinin ilişkiden daha fazla fayda sağlayabilmesi için iki tarafın da yakınlığı geliştirici aksiyonları proaktif şekilde alması gerekmektedir.Gelişim döneminde iki firma arasındaki “Mesafe”;
erken dönemdekine kıyasla daha düzenli ve daha sık üst / orta kademe yönetici toplantıları,
birlikte yürütülmekte olan projelerin gelişimi ve sonuçları hakkında yapılacak ortak basın duyuruları,
iki firmanın çeşitli fonksiyonlarından katılacak kişilerle yılda en az bir kere gidilecek uluslararası seminerler,gibi aktivitelerle azaltılmalıdır.Ayrıca bu dönemde Hizmet Sağlayıcı, müşterisinin çekirdek işine doğrudan fayda sağlayacak çözümleri proaktif olarak geliştirerek ve müşteri ile paylaşarak, artan “Deneyim”in ve ortak bilgi birikiminin sonuçlarını müşterisine daha etkin şekilde yansıtmaya başlamalıdır.Ortak çalışma artık belirli bir geçmişe dayandığından her iki tarafta da prosedürlerde ufak değişiklikler yapılarak karşılıklı “Adaptasyon” artmaya başlayacaktır.

3.4. Uzun Vadeli İlişki Dönemi:Uzun vadeli ilişki döneminde hizmet sağlayıcı ve müşteri arasındaki ilişkide karşılıklı güven duygusu artmış durumdadır. Her iki taraf da firma içi prosedürlerinde değişiklikler yaparak birbirine karşı adaptasyonu artırır. Bir lojistik projesinde hizmet sağlayıcının, müşterisinin üretim yerlerine yakın bir noktaya dağıtım merkezi açması, her iki tarafın bilgi sistemlerinin birbirlerinin üretim-sipariş-dağıtım bilgilerini görebilecek biçimde entegre olması, karşılıklı yapılacak raporlamaların içeriklerinin özelleştirilmesi gibi konular bu “Adaptasyon”lara örnek olarak verilebilir.Birçok firma çok sayıda alt yüklenici ile çalışmak yerine güvenebileceği az sayıda firma ile daha uzun vadeli bir ilişkiye girmeyi tercih etmektedir. Hizmet sağlayıcı fiyat ve kalite açısından müşterinin beklentilerini karşıladıkça müşterideki cüzdan payını da artırabilecektir. Hizmet sağlayıcı firma müşterisinin ihtiyaçlarını, beklentilerini, karar kriterlerini uzun süredir birlikte çalışıyor olmaktan dolayı çok daha iyi tanıyor olacağından dolayı yeni iş fırsatlarına rakiplere göre daha cazip çözümler üretebilecektir. Müşteri tarafı da artık hizmet sağlayıcıyı tanıma ve anlamak için ek çaba göstermek zorunda olmayacağından uzun vadeli seçim süreçleri olmadan ek siparişler veriliyor olacaktır. Firmalar arasındaki ilişkide “Deneyim” artıkça, “Belirsizlik” ve “Mesafe” de azalacaktır. Firmalar daha fazla taahhüt altına girmiş ve birbirine uyum sağlamış durumdadır.

3.5. Gerçek Ortaklık Dönemi:Gerçek ortaklık döneminde firmalar arasında exclusive (münhasır) bir bağ kurulmuş durumdadır. Artık hizmet sağlayıcı müşterisinin sadece kendi iş alanıyla ilgili ihtiyaçlarını değil, genel olarak vizyonunu, işini geliştirme stratejilerini, geleceğe ilişkin planlarını da biliyor durumda olmalıdır. Hizmet sağlayıcının müşterisini geleceğe taşımak için yeni fikirler, yeni açılımlarla yardımcı olmaya çalışması gereklidir.Bilgi teknolojileri ile ilgili bir dış kaynak kullanımı hizmeti sağlayan firma müşterisini; dünyadaki genel teknolojik trendler, 5 yıl içerisinde teknolojinin hangi alanlarda nasıl gelişeceği konularında bilgilendiriyor olabilir. Bu tür çalışmalarda sadece mevcut hizmet kapsamı ile sınırlı kalınmamalı potansiyel ilişki ve gelişim alanlarına da odaklanıyor olmalıdır.Öte yandan müşteri de hizmet sağlayıcıya kendi sektörünün hangi yönde gelişeceğine ilişkin bilgi vererek, hizmet sağlayıcının süreçlerini ve iş modelini bu gelişmelere “Adapte edebilmesi” için danışmanlık rolünü üstlenebilir.Gerçek ortaklık düzeyine ulaşılmış ilişkilerde hizmet sağlayıcı firma rekabete karşı büyük avantaj sağlamış durumdadır. Her iki firmada çeşitli kademelerdeki kişiler arasındaki sıkı ilişki, karşılıklı birbirine adapte olmuş ve özelleştirilmiş iş yapış tarzı, müşterinin pazarı ve planları hakkındaki bilgi birikimi hizmet sağlayıcıyı kolay vazgeçilebilir basit bir alt yüklenici konumundan çıkarmaktadır.Gerçek ortaklı düzeyine teknik destek operasyonunu dış kaynağa aktarmış bir üretim firmasından örnek verebiliriz. Teknik destek operasyonunu yürüten firma üretilen ürünler ile ilgili son kullanıcının karşılaştığı tüm sorunlar hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olacaktır. Bu sorunlar hakkında hizmet sağlayıcının hazırladığı raporlar, üretici firmanın ürünlerinin tasarımı ve üretimini gözden geçirip kendini geliştirmesi için baz teşkil edecektir. Yeni bir ürünle ilgili Ar-Ge çalışması aşamasında teknik desteği verecek hizmet sağlayıcının da ürünün servis verilebilirliği ve dayanıklılığı ile ilgili yorumları alınıp ürün tasarımı buna göre yapılıyor olabilir. Böylelikle hizmet sağlayıcı firma müşterisinin Ar-Ge gibi önemli bir iç sürecinde danışman konumunda yer alıyor olacaktır. Müşteri firma da önümüzdeki 2-3 yıl içerisinde hangi teknolojik yenilikleri getireceği, hangi bölgelerde aktif pazarlamalar yapacağı ve hangi bölgelerde küçüleceği gibi stratejik kararlarından hizmet sağlayıcı firmayı önceden haberdar edebilir. Böylelikle teknik desteği veren firma çalışanlarının eğitim planlamasını, yeni bölgelere genişlemeyi, toplam çalışan sayısı planlamasını bu verilere dayandırarak yapabiliyor olacaktır. Burada hizmet sağlayıcı kendi yetkinliklerini müşteri ile uyumlu hale getirirken, yeni açacağı ofisler ve alacağı elemanlarla bu ilişkiye yatırım yapıyor taahhüdü gösteriyor olacaktır.

4. Sonuç

Müşteri ve hizmet sağlayıcı arasında kurulacak yakın ilişki doğru temellere, karşılıklı güvene, ortak hedeflere ve katma-değerin adil paylaşımı ilkelerine dayandırıldığı müddetçe her iki taraf için de somut faydalar sağlayabilmektedir.Hizmet sağlayıcı ve müşteri arasındaki ilişki 5 ana aşamadan geçmektedir.
“İlişki Öncesi Aşama”,
“Erken Dönem”,
“Gelişim Dönemi”,
“Uzun Vadeli İlişki”
“Gerçek Ortaklık”“İlişki Öncesi Aşama”dan “Gerçek Ortaklık” aşamasına geçebilmek için tarafların birbirleriyle çalışma “Deneyim”lerini artırmaları, “Belirsizlik”leri ortadan kaldırmaları ve hem kültürel hem de fiziksel anlamda aralarındaki “Mesafe”yi azaltıp yakınlaşmaları gerekmektedir.Bu evrelerin tümünde hizmet sağlayıcı tarafında daha ağırlıklı olmak üzere tarafların yapması gerekli birçok aktivite mevcuttur. Zaman içerisinde karşılıklı güven duygusunun artması ile tarafların birbirlerine karşı “Taahhüt”leri artacak ve taraflar iş yapış biçimleri ve kültürleri açısından birbirlerine “Adapte” olacaklardır.Başarılı bir dış kaynak kullanımı ilişkisi - ilişkinin tüm evrelerinde - tarafların zaman ayırması, çaba göstermesi, yatırım yapması ve yakın ilişkide olması ile mümkündür.

5. Kaynaklar:
Ford, D. “The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets”. European Journal of Marketing. Ağustos 1980. Volume: 14 Issue: 5/6.
Industrial Marketing and Purchasing Group Web Sitesi, http://www.impgroup.org/
Kotler, P. Marketing Management, Chapter 8: Analyzing Business Markets and Buyer Behavior.
Meltzer, M. “How to create customer intimacy”, AMT Consulting White Paper, http://www.crm2day/
Mersin, D. “Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Yararları ve Dikkat Edilmesi Gerekli Noktalar”. Outsourcing Dergisi, Eylül - Ekim - Kasım 2005.

Kitap: Ustalık Gerektiren Kafaya Takmama Sanatı

Kişisel gelişim kitaplarına oldum olası biraz mesafeli durmuşumdur. Hele hele mutlu olmanın formülünü ya evrene mesaj yollamak ya da daha fa...