CIO’ların Sahip Olması Gereken 10 Yeni Yetkinlik

Bundan 8-10 yıl önce genelde teknoloji alanında iyi olup kendini gösteren ya da başarılı bir yazılım projesini hayata geçiren kişiler bu teknik bilgi ve becerilerinden dolayı IT Müdürlüğü’ne terfi ettirilirdi. Son yıllarda ise Bilgi Sistemleri Müdürü, IT Müdürü gibi title’ların yerini daha havalı bir terim olan CIO aldı.

Aslında birçok firmada bu değişim aynı pozisyonun sadece adını değiştirmeyle sınırlı kaldı. Ama gerçekte bu pozisyonun adı kadar pozisyondan beklentilerde de ciddi bir değişim oldu. Bugünlerde CIO pozsiyonlarına eleman arayan şirketler headhunter’lara iş profili verirken” aman çok teknik birisi olmasın”, “business’a yakın olsun” gibi yorumlarda bulunuyor.

Günümüzde birçok firma BT hizmetlerinin büyük bir bölümünü outsource etmiş durumda. CIO’lardan beklenen teknolojinin detaylarına hakim olmaktan çok firmanın ana işini anlayıp o işi destekleyecek içeriden ya da dışarıdan en uygun kaynakları bulup, bu kaynakları bir uyum içinde yönetebilmesi. Yani artık bilgiyi yönetmekten çok o bilgiyi yöneteni yönetmesi isteniyor CIO’lardan. Hatta bazı kaynaklarda bu yüzden CIO’lara Chief Sourcing Officer (Üst Düzey Kaynak Yöneticisi, Üst Düzey Tedarik Yöneticisi) demenin daha doğru olacağı söyleniyor.

Peki öyleyse günümüzün CIO’sundan beklenen yeni yetkinlikler neler?

1. Stratejik yönetim yetkinliği: BT hizmetlerini iş hedeflerini en iyi destekleyecek biçimde yapılandırmak ve yönetmek. Firmanın stratejik hedefleri ile eşgüdümü sağlayacak biçimde operasyon yönetimini stratejik hedeflerle ilişkilendirmek, hizmet sağlayıcı firmalar da dahil olmak üzere tüm iç ve dış kaynakları bu hedefler doğrultusunda yönlendirmek.

2. Risk yönetimi yetkinliği: BT hizmetlerinin tedarik ve yönetimiyle ilgili, iş sonuçlarını etkileyebilecek risklerin belirlenmesi ve önlenmesine ilişkin süreçleri ve kontrol mekanizmalarını oluşturmak.

3. Talep yönetimi yetkinliği: Orta ve uzun dönemli iş hedeflerini göz önünde bulundurarak, gerekli BT kaynaklarının belirlenmesi ve alt yüklenicilerle bu kaynakların karşılanmasına ilişkin orta uzun vadeli anlaşmaların yapılması.

4. Finans yönetimi yetkinliği: Projelerin ve alt yüklenici sözleşmelerinin finansal getirilerinin yakından takip edilmesi. Hizmet kalitesi, proje takvimine uyum gibi kriterlerin yanı sıra proje maliyeti, toplam sahip olma maliyeti gibi finansal hedeflerin de IT’nin hedefleri içinde yer alması.

5. Hizmet yönetimi yetkinliği: İç ya da dış hizmet sağlayıcıların uyum içerisinde ve bir biriyle eşgüdümlü bir biçimde çalışacağı, uçtan uca hizmet yaklaşımını geliştirmek ve firma içinde yerleştirmek. Hizmet sunumunun, işin gerektirdiği çeviklik ve hızı uygun maliyetlerle sağlayabilmesi.

6. Program yönetimi yetkinliği: Çok sayıda alt yüklenicinin paralel ya da birbiri ile etkileşimli olarak çalıştığı proje pörtföylerini etkin bir biçimde planlamak ve yönetebilmek. Büyük çaplı transformasyon programları, birleşme ya da satınalma durumları gibi karmaşık ve büyük çaplı değişim projelerini, işin yürümesinde bir kesinti ya da olumsuzluk yaratmadan hayata geçirebilmek.

7. İlişki yönetimi yetkinliği: Başta şirket içindeki diğer departmanlar ardından alt yükleniciler olmak üzere, IT hizmetlerinin müşterisi ve tedarikçisi konumundaki tüm taraflar ile sıkı ilişkiler geliştirmek. Özellikle üst yönetimle yakın ilişkiler geliştirip üst yönetimin hedeflerini, bu hedeflere ulaşmak için IT’den beklentilerini ilk ağızdan dinleyip BT’nin vizyonunu şirketin vizyonu ile paralel bir hale getirmek.

8. İnsan kaynakları yönetimi yetkinliği: Sadece teknik yönden güçlü kişilerden oluşmuş bir BT organizasyonu yerine, tedarikçi yönetimi, müşteri yönetimi, ilişki yönetimi gibi yetkinlikleri de bünyesinde barındıran bir organizasyon kurmak. Alt yüklencilere işleri devrederken anahtar rollerin ve kişilerin kaybedilmemesine dikkat etmek. Kritik bilgi birikimi şirkette kalacak biçimde görevlendirmeler yapmak.

9. Performans yönetimi yetkinliği: Hem takımdaki kişilerin hem de alt yüklenicilerin performans ölçüm kriterlerinin şirketin iş hedefleri ile uyumlu olarak tanımlanması. Sadece kriz anlarında değil düzenli gözden geçirme toplantıları ile alt yüklenicilerin performansının sürekli izlenmesi ve artırılması.

10. Sözleşme yönetimi yetkinliği: Sözleşme yapımını, sadece avukatlara yada hukuk bölümüne bırakmak yerine, sözleşmenin kapsamı ve koşullarının tanımlanmasında aktif rol almak. Sözleşmenin pazardaki ya da teknolojideki değişiklikler durumunda kolayca yeni koşullara uyarlanabilecek esnekliklere sahip olması. Özellikle büyük çaplı sözleşmelerde alt yükleniciye verilen taahütlerin uzun vadede risk oluşturmamasına dikkat etmek.

Bu yetkinliklerin tümünü geliştirmek belki de uzun yıllar sadece kendi duvarları içinde kapalı kalmış bazı BT müdürleri için biraz zor ya da kimileri için gereksiz görülebilir. Ancak birçok genç ve başarılı CIO açıkça söylemese de CIO’luğun erişilebilecek son nokta olduğunu düşünüyor. CIO sözcüğünün “Career Is Over”’ın kısaltması olduğuna ilişkin yaygın bir espri de yapılır BT’ciler arasında. Çünkü ne yazık ki CIO’luktan CEO’luğa ya da Business tarafına geçiş ülkemizde sık rastlanan bir konu değil. Ancak yukarıdaki yetkinlikler aslında tüm “Business Manager”ların sahip olması gerekli yetkinlikler. İşe sadece teknik açıdan bakmaktan kurtulup strateji yönetimi, ilişki yönetimi, insan kaynakları yönetimi, performans yönetimi gibi farklı açılardan bakabilir hale gelirseniz önünüzde yeni fırsatlar açılmaması için bir sebep kalmayacaktır. Önce CIO’luktan Chief Sourcing Officer’lığa ve ardından da CEO’luğa doğru bir yol çizebilirsiniz. Yani sizin için Career Is On-going olacaktır.

Bu yazının hazırlanmasında Ridder, F. (2009) “How to Achieve Efficient and Effective Multisourcing” Gartner Research ‘nin bazı bölümlerinden yararlanılmıştır.