Ana içeriğe atla

Şu EQ dedikleri...


Duygusal Zeka EQ kavramı özellikle son yıllarda iş dünyasında çok sık kullanılır oldu. Çevremizdeki yöneticiler için şöyle cümlelerin kurulduğuna birçoğumuz şahit olmuşuzdur: “Aslında çok zeki bir adam ama EQ’su düşük”
Peki gerçekten nedir bu EQ? EQ sadece yöneticiler için gerekli bir yetkinlik mi, yoksa tüm çalışanlar için mi? Sadece iş yaşamına yönelik bir konu mudur yoksa kişinin iş ya da özel ayrımı olmaksızın bütün yaşantısını etkiler mi?
Önce adet olduğu üzere bir Wikipedia tanımı koyalım:
“Duygusal zeka veya yaygın İngilizce ifade edilişiyle EQ (Emotional Quotient), bir insanın kendisine veya başkalarına ait duyguları anlama, sezinleme, yönetme ve yönlendirme yetisi, kapasitesi ve becerisinin ölçümünü tanımlamaktadır. Göreceli olarak yeni bir kavram olan duygusal zeka'nın tanımlanışı sürekli değişmekte ve güncellenmektedir.”
Yukarıda da belirtildiği gibi tam olarak üzerinde anlaşılmış bir tanımı ve özellikle de ölçüm yöntemi olmamasına karşın Daniel Goleman’ın EQ yetkinliklerine ilişkin modeli en yaygın kabul görmüş yaklaşımdır.
Nedir bu yüksek EQ düzeyinin göstergeleri:
1. Kendini tanımak (Self-awareness): Başka bir deyişle kendini bilmek. Bir önceki yazıda Drucker’ın da dediği gibi kişinin kendi güçlü yönlenlerini, zayıflıklarını, değerlerini, duygularını, kendisini neyin harekete geçirdiğini, nasıl motive olduğunu, başkalarını etkileme gücünü biliyor olması. Kendini iyi tanıyan insanlar genelde kendine güveni de yüksek kişilerdir. Nesnel bir biçimde kendini değerlendirebilir, zayıflıklarını örtmek ya da bundan utanmak yerine, kendisi ile dalga geçebilecek kadar ince mizah duygusuna sahiptirler. Kendilerini sürekli geliştirmek için çaba içindedirler, gelişimlerini destekleyecek onlara yol gösterecek her türlü yapıcı eleştiriyi memnuniyetle kabul ederler.
2. Kendini denetleyebilme, kendine hakim olma (Self regulation): Olumsuz durumlarda bile tepkilerini kontrol edebilme, sonradan pişman olabileceği sert ve yıkıcı tepkiler verme yerine o olumsuz durumdan kurtulmaya odaklanabilme. Genelde davranışlarını ve tepkilerini denetleyebilen kişiler değişime uyum göstermede, belirsiz durumlarla başetmede diğer kişilere göre daha başarılıdır. Tabiiki bu yetkinlik duygularını gizleme, rahatsızlığını saklama gibi yanlış anlaşılmamalıdır. Tam tersine bu kişiler açık sözlü, dürüst, güvenilir kişilerdir, sadece tepkileri hata durumunda birini cezalandırmak, hıncını almaktan çok çözüme odaklanmak biçimindedir.
3. Motivasyon (Motivation): Motivasyon kavramının da onlarca farklı tanımı mevcut. Burada sözü edilen motivasyon kişinin başarılı olma duygusundan heyecan duyması. Tutku ile kendisine yeni mücadele konuları araması, zorluklara meydan okuması. Tabii burada yine yıkıcı bir hırstan söz etmiyoruz. Her ne kadar kişi, daha iyisini yapmak için yapabileceğinin en iyisini ortaya koysa da herhangi bir başarısızlık durumunda da yine inancını ve kendine güvenini kaybetmeden bu durumdan kurtulmayı da bilmelidir. Eğer bir yöneticiden söz ediyorsak, kendisini olduğu kadar takımını da ortak bir amaca doğru yönlendirebilmek, çalışanlarını takipçisi haline getirebilmek yüksek duygusal zekanın en önemli göstergesidir. Yönetici ile lider arasındaki en önemli ayrım da birinin işi yönetmeye diğerinini ise insanları yönetmeye öncelik vermesidir.
4. Empati (Emphaty): Yöneticilere yöneltilen duygusal zeka ile ilgili eleştirilerin odağında genelde empati eksikliği vardır. Hatta bir çok tartışmada duygusal zeka ile empati sanki eşdeğermiş gibi kullanılır. Bunun nededi, bundan önceki yetkinliklerin daha çok kişinin kendisi ile ilgili olması, empatinin ise doğrudan çevrenizdekilerle olan ilişkinize yönelik olmasıdır. Empatiyi karar verme sürecinde başkalarının ne hissedeceğini de dikkate almak olarak tanımlayabiliriz. Empati yetkinliği gelişmiş yöneticiler, değerli çalışanları şirkete kazandırmakta ve şirkette tutmakta başarılı olurlar. Bu tür kişiler çevresindekileri daha iyi anlar ve onların kendilerini geliştirmelerine de yardımcı olurlar. Özellikle çok kültürlü ortamlarda yaşıyor ya da çalışıyorlarsa kültürel farklılıklara karşı duyarlı ve saygılı davranışlar sergilerler.
5. İlişki Yönetimi (Social Skill): İlişki yönetimi ile kastedilen insanları belirli bir yöne doğru hareket ettirebilecek ilişkileri kurmak ve yönetmektir. Burada sadece yöneticinin kendi takımı ile kurduğu ilişkiyi düşünmek yeterli olmayacaktır. Günümüzde artık her firmanın diğer firmalarla, hizmet sağlayıcılarla, kamu kurumları ile ve tabiiki müşterileri ile sürekli etkileşim halinde olması zorunludur. Üst düzey yöneticilerinin de tüm sosyal paydaşlar gözünde saygın bir yerde olması önemlidir. Networking bir işi yaptırabilmek için doğru kaynaklara ulaşmanın ön koşulu haline gelmiştir. İlişki yönetiminde başarılı kişiler özellikle firma içinde büyük değişimleri hayata geçirmekte de öncü rol oynayan kişiler olmaktadır.
EQ ile IQ arasındaki en önemli ayrımlardan birisi de EQ’nun sonradan öğrenilebilir ve geliştirilebilir olması. Tabiiki kişinin temel özelliklerini, tutum ve davranışlarını değiştirmesi hiç de kolay değil. Ancak yüksek bir EQ’nun sadece iş yaşamı için değil, kişinin hayata daha olumlu yaklaşması, diğer insanlarla daha iyi ilişkiler kurması açısından yararlı olacağını da düşünürsek, zor olsa bu değişim çabasını göstermeye değer. EQ’yu yükseltmenin ilk koşulu tabiiki kişinin kendisi ile ilgili farkındalığını artırması. Bunun en kolay yolu da geri beslemeye açık olmak, yapıcı eleştirileri dikkate alıp kendini sürekli bu konuda geliştirmeye çalışmak.
Internet’ten ya da bir profesyonel danışmanlık firmasından EQ skorunuzu belirlemek için çeşitli testler bulabilirsiniz. Ama bence bu kadar detaylı yöntemlere başvurmak yerine ilk yapabileceğiniz şey önce yukarıdaki 5 EQ bileşeni için kendinize 1 ile 5 arasında puan verip değerlendirmeniz. Sonrasında da görüşlerine güvendiğiniz, yakınınızdaki 2-3 kişiden benzer bir değerlendirmeyi yapmasını istemeniz. Burada sizin ve arkadaşlarınızın verdiği puanların mutlak değerinden çok bir biri ile uyumlu olup olmadığı önemli olacaktır. Eğer kendi değerlendirmeniz ile arkadaşlarınız arasındaki fark yüksekse önce işe kendinizi tanımaya çalışmaktan başlamalısınız.


Daha fazla bilgi için:


Goleman, D. (2004) "What makes a Leader?" Harward Business Review January 2004


Yorum Gönder

Bu blogdaki popüler yayınlar

Dış Kaynak Kullanımının Riskleri (Outsourcing'in Riskleri)

Yukarıda ifade edilen avantajlarının yanı sıraDış Kaynak Kullanımı yönteminin işletmeler açısından bazı riskleri de söz konusudur. Özelliklehizmet sağlayıcı ile uyumlu bir organizasyon kültürünün oluşturulamadığı durumlarda başarısızlık kesindir. Tedarikçi işletme ile Dış Kaynak Kullanımından yararlanma yoluna giden işletme, ortaya çıkabileceksorunlarakarşıortakbir yaklaşım benimseyebilmelidir. Aksi halde sorunlarişbirliğini olumsuzolarak etkileyecek ve işbirliği başarısız bir strateji haline dönüştürecektir.Ayrıca Dış Kaynak Kullanımı yöntemi kararının hatalı verildiği, işletme için önem arz eden gizli bilgilerin rakiplerin eline geçtiği, Dış Kaynak Kullanımı kararının hayata geçirilmesinin zaman aldığı ve yetişmiş insan gücünün kaybedildiği durumlarda çeşitli dezavantajlar ortaya çıkabilmektedir. Söz konusu riskleri aşağıdaki gibiözetlenebilir  (KARACAOĞLU, Korhan, Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji ile İlgili Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türkiye’de Bankacılık …

Dış Kaynak Kullanımından Sağlanan Faydalar (Outsourcing'in Faydaları)

Temel yetkinliğe odaklanmak:Temel yetkinlik, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen, uzun vadeli başarının temeli olan bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. (Koçel, 1998)Temel yetkinlik kavramının ortaya çıkışı ve gelişmesi, stratejik dış kaynak kullanımının gelişmesini körüklemiş ve yönlendirmiştir. İş yaşamı gittikçe karmaşıklaştığından ve uzmanlaşma gereken alanlar derinleştikçe yöneticiler her alanda en iyi olamayacaklarını fark etmişlerdir. Üç beş alanın üzerine çıkıldığında daha odaklı çalışan rakiplerinin ya da tedarikçilerinin performansına ayak uyduramaz hale gelmektedirler. Her alan başlı başına bir yoğunlaşma, yönetim ve adanmışlık gerektirmektedir. (Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. 1994). Bunun sonucu olarak da firmalar her işi kendileri yapmak yerine az sayıdaki temel yetkinliklerine odaklanıp, kaynaklarını bu yetkinlikleri koruma ve geliştirmeye bö…

Dış Kaynak Kullanımının Tanımı (Outsourcing Nedir?)

Dış kaynak kullanımı (DKK) (Outsourcing) kavramı 1980'li yıllardan itibaren ilk olarak kullanılmaya başlansa da bir yönetim stratejisi ve iş modeli olarak 1990'lı yıllardan itibaren yaygınlaşmaya başlamıştır.Dış kaynak kullanımı en basit haliyle daha önce şirket içinde üretilen bir mal ya da hizmetin dışarıdan tedarik edilmesidir. (Lacity, M.C. Hirschheim, R, 1993.)Bir başka tanıma göre ise “Şirketin devamlılık arz eden bazı içsel faaliyetlerini ve karar haklarını, bir anlaşmaya bağlı olarak, dışarıdaki tedarikçi firma veya firmalara devretmesi.” (Greaver (1999)) olarak ifade edilmektedir.Dış kaynak kullanmak (to outsource) Oxford English Dictionary’de ilk kez 1979 yılında yer almıştır. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ifadesi de 1981 yılında Business Week’te çıkan bir makalede ilk kez literatürde kullanılmıştır. Oxford English Dictionary DKK’nı “Bazı mal ya da hizmetleri, bir sözleşme kapsamında organizasyonun dışındaki bir kaynaktan sağlama” olarak tanımlamak…