Outsourcing Projelerinde Hizmet Kalitesi
Outsourcing projelerinde belki de en zor konulardan birisi hizmetin kalitesini tanımlamak ve ölçmektir. Outsourcing’in vaatlerinden birisi, üzerinde anlaşılan hizmet düzeyleri (SLA: Service Level Aggreement) sayesinde kalitenin ölçülebilir hale gelmesidir. Ancak kimi durumlarda SLA’ler tutturulmasına karşın müşteri memnuniyeti bir türlü sağlanamaz. Bunun nedeni SLA’lerin yanlış tanımlanması mıdır? Belki nedenlerden birisi bu olabilir, ama aslında esas konu bence kaliteli hizmet kavramının göreceli ve öznel olmasıdır.
Beklenen hizmet ile algılanan hizmetin uyumu ya da uyumsuzluğu algılanan hizmet kalitesini belirleyen ana unsurdur. Tabiiki algılanan hizmet kalitesini etki eden olmazsa olmaz diyebileceğimiz etmenler var. Çeşitli çalışmalar bunları şöyle tanımlamış:
• Güvenilirlik (Reliability): Sunulan hizmette sürprizlerin olmaması, tutarlı ve güvenilir bir hizmet düzeyi
• Taleplere Yanıt Verme (Responsiveness) : Hizmet sağlayıcının çalışanlarının taleplere yanıt vermeye hazır ve istekli olması
• Yetkinlik (Competence): Hizmet sunmak için gerekli bilgi ve yeteneklere sahip olma
• Ulaşılabilirlik (Access): Kolayca iletişim kurulabilir olma ve ulaşılabilme
• Nezaket (Courtesy): Nazik, saygılı, duyarlı ve dostça yaklaşım ve davranışlar
• İletişim (Communication): Müşterileri onların anlayacağı şekilde, kendi jargonunda bilgilendirme
• Güven Verme (Credibility): Sözünde durma, söylediğinin arkasında olma, inanılırlık, dürüstlük
• Güvenlik (Security): Müşteriyi tehlikelerden, şüphelerden, riskten uzak tutma
• Müşteriyi Anlama (Understanding/knowing) : Müşterinin koşullarını ve ihtiyaçlarını anlama ve bilme
• Somut Hizmet Çıktıları (Tangible): Hizmete ilişkin somut çıktılar ve göstergeler
10 maddelik bu listeye baktığımızda “çağrıların %80’nine 20 saniyede yanıt verme”, “4 saatte müdahale 8 saatte çözüm”, “sorunların %70’ini ilk aramada çözme” gibi daha teknik SLA’ler aslında listenin sadece sonuncu maddesini karşılıyor. Diğer öğelerin çoğu daha nitel kavramlar.
Bir de buna algıyı etkileyen diğer konuları eklemek lazım:
Duyduklarımız (WOM : word of mouth), hizmet kalitesi beklentimizi ve algımızı şekillendiren en önemli etken. Özellikle şirketlerdeki üst yöneticiler birçok durumda bazı hizmetlerden doğrudan kendileri yararlanmıyorlar. Ya da o hizmeti gözlemleme şansı bulamıyorlar, onların kararında güvendikleri kişilerin ve çevresindekilerin görüşleri etkili oluyor. Örneğin masaüstü hizmetleri sunan bir firma için genel müdürün sekreterinin o firma hakkındaki düşüncesi, genel müdürün firma ile sözleşmeyi yenileyip yenilememesinde dahi etkli olabiliyor. . Duyduklarımız, daha önce yakın arkadaş çevremiz ve medya ile sınırlıyken artık sosyal medya ile çok daha geniş bir kitleyle etkileşimde bulunmaya başladık.
Kişisel İhtiyaçlar (personal needs) da beklenen hizmet kapsamını doğrudan etkileyebiliyor. Burada hizmet sağlayıcıların hizmeti sundukları kişinin / bölümün özel ihtiyaçlarını göz önüne alıp, çok katı bir kapsam tanımı içinde kalmak yerine ihtiyacı ve önemi anlayıp ona göre bir yaklaşım sergilemesi büyük önem taşıyor. Buradaki dengeyi kurmak her zaman kolay olmasa da kişiler genelde kendilerine yapılan iyilikleri uzun süre unutmuyor ve sonrasında olabilecek bir probleme karşı tolerans gösterebiliyor. Çok katı bir tutum sergileyen hizmet sağlayıcılara da aynı katılıkta ve hatasını affetmez bir biçimde yaklaşıyorlar.
Geçmiş deneyim (past experience) hizmet sağlayıcı hakkında bir kalıp, bir önyargı şekillendiriyor. Bunun olumsuz olması durumunda hem kulaktan kulağa (WOM) yayılıyor hem de hizmet sağlayıcı “ağzı ile kuş tutsa” da müşteriyi memnun etmesi mümkün olmuyor. Yani hizmet sağlayıcının ilk bölümdeki 10 maddelik listeyi eksiksiz yerine getirmesi ön koşul.
Sonuç olarak bir outsourcing hizmetinden müşterinin memnun olması, spec’lere, SLA’lere uyum gibi teknik göstergelerin yanı sıra, başarılı bir ilişki ve algı yönetimi ile mümkün. Bunu sağlamak için “account management” (müşteri ilişkisi yönetimi) kavramının sadece satış sürecinde değil, sözleşmenin yürürlükte olduğu tüm dönem boyunca devam etmesi zorunludur. Tarafların sadece kriz anında bir araya geldiği, sorun odaklı bir ilişki yerine, müşteri ile sürekli ve yakın bir bağ kurulması büyük önem taşır. Çağrı merkezindeki agent’tan, sahadaki teknisyene kadar herkes her davranış ve sözünün müşterinin algısını nasıl şekillendirdiğinin bilincinde olmalıdır. Özellikle müşteriye dokunan her pozisyonun ölçme ve değerlendirmesinde, müşteri tarafından algılanan kalite ve müşteri memnuniyetine ilişkin ölçütler olmalıdır.
Sizler de özellikle hizmet kalitesini nelerin etkilediği konusunda yorumlarınızı paylaşırsanız sevinirim.
Kaynak: Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985) “A conceptual model of service quality and its implications for future research” Journal of Marketing Vol. 49(Fall 1985), 41-50 ‘den yararlanılmıştır
http://www.aesl.nccu.edu.tw/paper_reading/2006/Katrina_2006_09_25.pdf
Beklenen hizmet ile algılanan hizmetin uyumu ya da uyumsuzluğu algılanan hizmet kalitesini belirleyen ana unsurdur. Tabiiki algılanan hizmet kalitesini etki eden olmazsa olmaz diyebileceğimiz etmenler var. Çeşitli çalışmalar bunları şöyle tanımlamış:
• Güvenilirlik (Reliability): Sunulan hizmette sürprizlerin olmaması, tutarlı ve güvenilir bir hizmet düzeyi
• Taleplere Yanıt Verme (Responsiveness) : Hizmet sağlayıcının çalışanlarının taleplere yanıt vermeye hazır ve istekli olması
• Yetkinlik (Competence): Hizmet sunmak için gerekli bilgi ve yeteneklere sahip olma
• Ulaşılabilirlik (Access): Kolayca iletişim kurulabilir olma ve ulaşılabilme
• Nezaket (Courtesy): Nazik, saygılı, duyarlı ve dostça yaklaşım ve davranışlar
• İletişim (Communication): Müşterileri onların anlayacağı şekilde, kendi jargonunda bilgilendirme
• Güven Verme (Credibility): Sözünde durma, söylediğinin arkasında olma, inanılırlık, dürüstlük
• Güvenlik (Security): Müşteriyi tehlikelerden, şüphelerden, riskten uzak tutma
• Müşteriyi Anlama (Understanding/knowing) : Müşterinin koşullarını ve ihtiyaçlarını anlama ve bilme
• Somut Hizmet Çıktıları (Tangible): Hizmete ilişkin somut çıktılar ve göstergeler
10 maddelik bu listeye baktığımızda “çağrıların %80’nine 20 saniyede yanıt verme”, “4 saatte müdahale 8 saatte çözüm”, “sorunların %70’ini ilk aramada çözme” gibi daha teknik SLA’ler aslında listenin sadece sonuncu maddesini karşılıyor. Diğer öğelerin çoğu daha nitel kavramlar.
Bir de buna algıyı etkileyen diğer konuları eklemek lazım:
Duyduklarımız (WOM : word of mouth), hizmet kalitesi beklentimizi ve algımızı şekillendiren en önemli etken. Özellikle şirketlerdeki üst yöneticiler birçok durumda bazı hizmetlerden doğrudan kendileri yararlanmıyorlar. Ya da o hizmeti gözlemleme şansı bulamıyorlar, onların kararında güvendikleri kişilerin ve çevresindekilerin görüşleri etkili oluyor. Örneğin masaüstü hizmetleri sunan bir firma için genel müdürün sekreterinin o firma hakkındaki düşüncesi, genel müdürün firma ile sözleşmeyi yenileyip yenilememesinde dahi etkli olabiliyor. . Duyduklarımız, daha önce yakın arkadaş çevremiz ve medya ile sınırlıyken artık sosyal medya ile çok daha geniş bir kitleyle etkileşimde bulunmaya başladık.
Kişisel İhtiyaçlar (personal needs) da beklenen hizmet kapsamını doğrudan etkileyebiliyor. Burada hizmet sağlayıcıların hizmeti sundukları kişinin / bölümün özel ihtiyaçlarını göz önüne alıp, çok katı bir kapsam tanımı içinde kalmak yerine ihtiyacı ve önemi anlayıp ona göre bir yaklaşım sergilemesi büyük önem taşıyor. Buradaki dengeyi kurmak her zaman kolay olmasa da kişiler genelde kendilerine yapılan iyilikleri uzun süre unutmuyor ve sonrasında olabilecek bir probleme karşı tolerans gösterebiliyor. Çok katı bir tutum sergileyen hizmet sağlayıcılara da aynı katılıkta ve hatasını affetmez bir biçimde yaklaşıyorlar.
Geçmiş deneyim (past experience) hizmet sağlayıcı hakkında bir kalıp, bir önyargı şekillendiriyor. Bunun olumsuz olması durumunda hem kulaktan kulağa (WOM) yayılıyor hem de hizmet sağlayıcı “ağzı ile kuş tutsa” da müşteriyi memnun etmesi mümkün olmuyor. Yani hizmet sağlayıcının ilk bölümdeki 10 maddelik listeyi eksiksiz yerine getirmesi ön koşul.
Sizler de özellikle hizmet kalitesini nelerin etkilediği konusunda yorumlarınızı paylaşırsanız sevinirim.
Kaynak: Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985) “A conceptual model of service quality and its implications for future research” Journal of Marketing Vol. 49(Fall 1985), 41-50 ‘den yararlanılmıştır
http://www.aesl.nccu.edu.tw/paper_reading/2006/Katrina_2006_09_25.pdf
Yorumlar
Sesli dusunerek yaziyorum. Birkac noktaya deginmek istedim:
Yazin, daha cok baslamis bir operasyonun musteri memnuniyeti uzerindeki etkilerini guzelce kapsamis. Benim deginmek istedigim taraf ise satis oncesi, due diligence ve cozum mimarisi sureclerinde yasananlar.
Kanimca algilananla beklenen hizmet arasindaki sapmayi en cok etkileyen surec delivery asamasindaki kalite yetersizligi degil, is gelistirme ve satis surecinde yer alan cozum insaati ve yetersiz due diligence'tir. Burada "satis" diyerek bahsettigim, outsource edenle hizmet saglayicinin kontrat imzalama asamasina kadar gecirdikleri her asamadir, i.e. fikir asamasindan, islak imzaya kadar gecen surec.
Detaya girmeden major sorunlara, bunlarin tetikleyen nedenlere ve bunlarin icinden nasil cikilabilecegine degineyim:
SORUNLAR:
1) SATIS tarafindaki sorun:
1.a) Satici (Tedarikci): Bu profil dogal olarak satis kotasini yakalamak zorunda. Dolayisiyla musterinin taleplerini toplayip, "yapariz" mottosuyla sirkete geri getiriyor ve Solution Design Architect'e pasliyor. Taleplerin sirketin operasyonel capability'siyle uyum icinde olup olmadigini genellikle test etmiyor. Musteri henuz fikir asamasindaylen beklenti icine girmis bulunuyor.
1.b) Alici (Outsource eden): Bira parasina sampanya icmek istiyor ve tabi ki "More is better". Muhatapi olan satisci, feasible olmayan taleplere direnc gostermiyor.
2) SOLUTiON DESIGN tarafindaki sorun:
2.a) Technical Arhitecture: Bu taraftaki calisanlar, operasyon ve satiscilara gore daha abstract / teorik bir calisma yapisi icinde. Financial parametrelere exposure'lari cok az. Kendilerine verilmis unit cost'lari kullanarak target operating model'i insa ediyorlar. Musterinin fiyat beklentisinden cogu zaman bihaber ve financial constraints'i onceliklendirmeden, operational excellence perspektifiyle modeli insa ediyorlar.
2.b) Financial Modeling: Technical architecture kuruldugunda, detayli finansal modellemeyi bu ekip yapiyor. Genelde activity based costing kullaniyorlar ve bunun icin kullandiklari data, gecmis operasyonel verilerden alinmis unit cost'lar ve sirketin finansal hedefleri oluyor. Final pricing'i yapan bu ekip genellikle muhasebe ya da finans kokenli oluyorlar. Satiscilara daha yakin calisiyorlar ve musterinin hedef fiyatini yakalayabilmek icin marjlardan degil operasyonel maliyetlerden kesinti yapiyorlar. Bundan operasyonun haberi, genellikle kontrat imzalandiktan sonra oluyor.
NEDENLERI:
1) Information Asymmetry:
Fikir asamasindan kontrat asamasina gelene kadar gecen zaman, pek cok overlapping surecten olusuyor. bu surec icinde yer alan partilerarasi bilgi akisi bazen istemsiz, bazen politik nedenlerden oturu kopuk ve eksik olabiliyor. Ana hedefi satisi sonuclandirmak olan sirket, bastan bozuk bir operasyon modelini, maliyetini dusuk modelleyerek ucuza fiyatliyor. Sonucta Satiscilar kotalarini doldurmus oluyor, solution architect'ler yeni projeleri dizayn ediyor ve olan sadece operasyona oluyor. Kisa vadede basari olarak gorunen kotu satisin dogurdugu operasyonel basarisizligi duzeltmek icin uygulamaya gecirilen iyilestirme projeleri yuksek maliyetlere yol aciyor. Prestij kaybi, son kullanicinin memnuniyetsizligi ve kontratsal cezalar da cabasi.
2) Misaligned Incentives:
Kontratin imzalanmasina kadar gelinen surecte, alici ve satici tarafindaki partilerin incentive'leri aligned degil. Solution design'in satisin duzgun modellenmesiyle alacagi bir incentive yok, satiscinin ana motivasyonu ise satisi oyle ya da boyle sonlandirmak. Finansal modelleyici ise sadece EBIT, EVA gibi finansal metriklere bakiyor.
Tevfik Eren
COZUM:
Uc temel cozum onerisi de, butun satis surecinde yer alan partilerin uyumlu bir sekilde surece angaje edilmesine dayaniyor.
1) Effective Due Diligence: Musteri ihtiyacinin toplamanmasi ve anlasilmasi sadece satiscilar tarafindan degil, operasyon ve dizayn ekiplerinin de parcasi oldugu bir proje grubuyla yapilmali ve Due diligence sureci bir proje gibi yonetilmeli. Bu cok partili ekip inputlarin toplanmasinda ve operating model dizayninda, musterinin degisik end user gruplariyla iteratif bir iliski kurmali. Kabaca: Delivery gruplari satisa, satis da musteriye yaklasmali.
2) End-to-end Bid Lifecycle: Satis surecinde approval ve kontrol noktalari detaylandirilarak saptanmali. Otorizasyon satiscilar degil, bagimsiz bir bid manager tarafindan yonetilmeli.
3) Streamlined Incentives: Bence en onemli nokta bu. Satiscilar, solution design architect'ler ve financial modeller'lar, satis tamamlandiktan sonra operasyon performansindan sorumlu olmali. Bu partilerin incentive scheme'leri genellikle individual ve corporate gibi iki bulk kategoriyle belirlenir. Bu yaklasim value lever'lari ve kisilerin angaje oldugu projelerin performansini detaylandirmaz. Dolayisiyla kisileri sorumlu kilmaz. Amiyane tabirle: yil sonunda ihale operasyona kalir.
4) How to Go-to-market: Satiscilar icin musteri tarafindaki key decision maker kimdir? Satis sonrasinda musterinin ic iletisimini kim yapacaktir? Key decision maker olarak algilanan kisinin bu iletisimdeki rolu/agirligi nedir? Tedarikci bu sureci ne sekilde etkileyebilir/yonetebilir?... Bu sorulara verilecek cevaplar, end user'daki beklentiyi olusturan unsurlari yonetebilmek icin gerekli.
Basladigimiz yere donersek, yukarida bahsi gecen sorunlar musteri memnuniyetsizligini tetikleyen surecin temelini olusturur. Iyi planlanmis model ve iyi yonetilmis musteri beklentileri, finansal ve operasyonel basariyi beraberinde getirir. Fakat sirketler rekabet/fiyat baskisi altinda kisa vadeli hedefleri yakalamak adina boyle bir yaklasimin olusturacagi maliyetleri goguslemeye yanasmama egilimindedirler. Ancak bu direnc, karsilastirmali value-driven modellerle quantify edilebilir ve dogru yola girmek icin executive sponsorship kazanilabilir.
Tevfik Eren
Detaylı yorumun için çok teşekkürler. Aslında outsourcing'in satışında yer alan birisinden yorum görmek güzel olurdı. Genel olarak tüm yazdıklarına katılıyorum. Özellikle uzun yıllar bid management sürecinde yer almış birisi olarak sözünü ettiğin birçok sıkıntıyı da şahsen yaşamıştım. Satışçılara da haksızlık olmasın diye satışçıların genelde dile getidiği endişeleri onların ağzından yazayım:
- Teklif sürecinde bu kadar detaylı analiz çok zaman alıyor ve rakiplere göre yavaş kalabiliyoruz.
- Bu yaklaşım teklif sürecinin maliyetini çok yükseltiyor ve işin alınamamsı durumunda yüksek presales maliyetlerinin faturası satışçılara kesiliyor.
- Müşteriden çok detaylı bilgi istenmesi durumunda müşteri bu kadar veriyi sağlamaktan ve bu kadar zaman harcamaktan rahatsız oluyor. Her partiye bu kadar zaman ayırırsak başka iş yapmaya vaktimiz kalmaz diyor.
- Çok detay bilgi istenmesi kimi zaman müşteri tarafından firmanın yeterince uzman ya da yetkin olmamasına yorulabiliyor.
- Birçok durumda müşteri olan firma da o kadar detaylı veriye sahip değil, zaten outsource etmesinin bir nedenini daha ölçülebilir süreçler olmak olarak tanımlıyor.
- Operasyonun aşırı riskten kaçınmacı durumu yüksek risk karşılıkları olarak maliyetlere yansıyor,
- Zaten piyasada fazla proje yokken bir de projeyi "operasyona beğendirmek" "içeriye satmak" zorunda kalıyoruz.
- Operasyon uzun vadeli fırsatları göz ardı ederek her projedenin kendi içinde aynı karlılıkta olmasını istiyor. Oysaki "account"a topluca bakmak ve uzun vadede proje portföyünde iyi bir karlılık yakalamak hedef olmalı.
Aslında bu liste daha da uzayabilir ama isterim ki satışçı okurlardan birisi listeyi uzatsın.
İş dünyası çok hızlı ve dinamik parametrelerle bizleri peşinden koşturttuğu için sözlşemeye baz olan KPI lar , çalışma koşulları ve hatta temel prensipler dahi değişiklik gösteriyor.
Bu iki taraf için de bazen zorlayıcı bazen iyi yönlü gelişmeleri beraberinde getiriyor.
Maalesef olası herşeyi sözleşmeye yazmak ve bunları öngörmek ya da çok ucu açık bazı maddelerle güvence sağlamak da hakkani olmuyor.
Partnerini doğru seçme noktasında gerçekten sizinle çalışmak istediğine inandığınız firmaları bulmak ve ne yaptığınızı , ne yapmak istediğinizi onlara çok iyi anlatmak gerekiyor.
Sözleşmeler günün sonunda raftan iniyorsa bu yapılamadığı için iniyor ve zaten kayıp yaşanıyor. Ben outsourcing yaklaşımlarını çok doğru bulmakla beraber , bu çalışma şeklinin diğerinden daha kolay olduğu kabulünde değilim.
Her durumda iş veren firmada, outsource edilen konunun çok iyi tariflenmesini ve denetimini sağlayacak bir ekip ve bu ekip tarafından seçilmiş bir firma ile çalışmak başarı için bir gereklilik.
Umarım outsourcing bu şekilde gelişir ve içi boşaltılmaz.
Türkiye özelinde iş teslim ettiğim firmalarda Türk firmalarının gelişen iş ihtiyaçlarına uyumda raftaki sözleşmeye uzanma ihtiyacı hiç duymadıklarını ve hep çözüm odaklı olduklarını , uluslararası firmaların ise sözleşmeyi fazlasıyla bürokratik olarak gündeme getirdiklerini izliyorum. Bu noktada çalışabilirlik adına Türk firmaları bana göre dinamik Türk pazarında bir adım öndeler.