Ben Kimim?

Bilişim sektöründe 25 yılda bir çok görevde bulundum. Borusan, Siemens Business Services ve Coca-Cola firmalarında 20 yılı aşkın süre görev yaptıktan sonra şu anda Koç Holding firmalarından Divan Grubunda IT ve Dijital Dönüşüm Direktörü olarak çalışıyorum.

 İstanbul Erkek Lisesi'ni 1991 yılında bitirdikten sonra İTÜ Endüstri Mühendisliği bölümüne başladım. 1996'da İTÜ Endüstri Mühendisliğini bitirip ardında İTÜ'de Endüstri Mühendisliği alanında Mühendislik Yönetimi programında Yüksek Lisans ve Doktora yaptım.

 Profesyonel kariyerimin yanı sıra İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü'nde yüksek lisans ve doktora öğrencilerine ders veriyorum. Aynı zamanda Bilgi Üniversitesi İşletme Fakültesinde, İşletmeler Dijital Dönüşüm dersinin müfredata eklenmesi ve ilk olarak verilmesine öncülük ettim.

 Hem Siemens hem de Coca-Cola'daki görevlerimde çok farklı ülkeden katılımcıların olduğu geniş kapsamla sistem entegrasyonu, çağrı merkezi kurulumu ve operasyonu, SAP projeleri, iş uygulamalarının çok sayıda ülkeye rollout'u projelerini hayata geçirdim.

 Özellikle iş süreçlerinin dijital dönüşümü ve dijital yol haritalarının belirlenmesi konusuna ilgi duyuyorum.

 Bu blog sayfasında dijital dönüşüm, Endüstri 4.0, outsourcing gibi konularda görüşlerimi ve katıldığım etkinliklerden izlenimlerimi bulabilirsiniz.

 Bağlantıda kalmak için:

https://www.linkedin.com/in/doganmersin/

 dogannecipmersin@gmail.com   

Yorumlar

Yorum Gönder

Bu blogdaki popüler yayınlar

Dış Kaynak Kullanımının Riskleri (Outsourcing'in Riskleri)

Yukarıda ifade edilen avantajlarının yanı sıra     Dış Kaynak Kullanımı yönteminin     işletmeler açısından bazı riskleri de söz konusudur.   Özellikle   hizmet sağlayıcı ile uyumlu bir organizasyon kültürünün oluşturulamadığı durumlarda başarısızlık kesindir. Tedarikçi işletme ile Dış Kaynak Kullanımından yararlanma yoluna giden işletme, ortaya çıkabilecek    sorunlara    karşı    ortak    bir   yaklaşım benimseyebilmelidir. Aksi halde sorunlar   işbirliğini olumsuz   olarak etkileyecek ve   işbirliği başarısız bir strateji haline dönüştürecektir. Ayrıca Dış Kaynak Kullanımı yöntemi kararının hatalı verildiği, işletme için önem arz eden gizli bilgilerin rakiplerin eline geçtiği, Dış Kaynak   Kullanımı   kararının hayata geçirilmesinin zaman aldığı ve yetişmiş insan gücünün kaybedildiği durumlarda çeşitli dezavantajlar ortaya çıkabilmektedir. Söz konusu riskleri aşağıdaki gibi   özetlenebilir     ( KARACAOĞLU, Korhan, Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji ile İlgili D
Devamı

Dış Kaynak Kullanımının Dezavantajları (Outsourcing'in Dezavantajları)

Dış Kaynak Kullanımı yönteminden yararlanma işletmelere önemli faydalar sunmakla birlikte bazı riskleri de bünyesinde taşımaktadır. Bunlar işletmeler İçin ciddi maliyetler olabilmektedir. Hazırlık Maliyetleri Dış Kaynak Kullanım Yöntemi ‘nin uygulanması sırasında ortaya çıkan en önemli maliyetlerden birisi Hazrırlık Maliyetleridir. Dış Kaynak Kullanımı için hizmet sağlayıcı arayan işletmenin karşı karşıya kalacağı maliyetlerdir  .  ·         Şartname oluşturma ·         Teklif toplama, değerlendirme ·         Hizmet içeriği ile ilgili anlaşma yapma ·         Sözleşme hazırlama ve onaylama Kontrol maliyetleri Birlikte çalışmaya karar verilen kuruluşun faaliyetlerini kontrol etme gerekliliği oldukça hassas bir konu olmaktadır ve dolayısıyla bu da bazı maliyetleri beraberinde getirmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma faaliye­tinin başarısı bîr anlamda etkin bir kontrol mekanizmasının varlığına da bağlıdır, zira faaliyetin işletme misyonuna ve hedeflerine   uygun ya
Devamı

Dış Kaynak Kullanımından Sağlanan Faydalar (Outsourcing'in Faydaları)

Temel yetkinliğe odaklanmak: Temel yetkinlik, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen, uzun vadeli başarının temeli olan bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. (Koçel, 1998) Temel yetkinlik kavramının ortaya çıkışı ve gelişmesi, stratejik dış kaynak kullanımının gelişmesini körüklemiş ve yönlendirmiştir. İş yaşamı gittikçe karmaşıklaştığından ve uzmanlaşma gereken alanlar derinleştikçe yöneticiler her alanda en iyi olamayacaklarını fark etmişlerdir. Üç beş alanın üzerine çıkıldığında daha odaklı çalışan rakiplerinin ya da tedarikçilerinin performansına ayak uyduramaz hale gelmektedirler. Her alan başlı başına bir yoğunlaşma, yönetim ve adanmışlık gerektirmektedir. ( Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. 1994). Bunun sonucu olarak da firmalar her işi kendileri yapmak yerine az sayıdaki temel yetkinliklerine odaklanıp, kaynaklarını bu yetkinlikleri koruma ve geliştirm
Devamı