Salı, Mart 14, 2006

Dış Kaynak Kullanımında Müşteriye Yakınlığın Önemi

Burcu Civelek Yüce e-mail: burcu.civelek@siemens.com
Doğan Mersin dogan_mersin@yahoo.com

Not: Bu yazı Outsourcing Dergi Mart-Nisan-Mayıs sayısında yer almıştır.

1. Dış Kaynak Kullanımı Pazarında Müşteri İlişkisinin Önemi
Küreselleşme ve teknolojideki hızlı gelişmelerin etkisindeki şirketlerin, bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için üç temel özelliği sağlamaları gerekmektedir: hız, esneklik ve maliyet avantajı.Günümüzde müşteri bilinçlenmiş, kendi beklentilerine göre özelleştirilmiş ürünlerin uygun miktar ve hızda sağlanmasını talep eter hale gelmiştir. Bunun yanı sıra ülke ekonomisinde ve küresel ekonomideki ani dalgalanmalar da şirketler açısından önemli riskler oluşturmaktadır.Tüm bu etkenlere bağlı olarak firmalar yönetim ve üretim yapılarında radikal değişimler yapmaya başlamışlardır. Değişim ve değişkenliğe uyum sağlayabilmek, dalgalanmalardan daha az etkilenmek, güncel ve en son teknolojilerden, bilgi birikiminden hızla yararlanabilmek amacıyla “dış kaynak kullanımı (outsourcing)” yöntemi yaygın olarak uygulanmaktadır.Dış Kaynak Kullanımı (DKK) kısaca, daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma (müşteri) ile hizmet sağlayıcı arasında “iş ortaklığı” denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır.Özetle bir şirket bir iş sürecinin sahipliğini dışarıya transfer ettiğinde DKK uyguluyor denilebilir. DKK yaklaşımında hizmeti alan firma, hizmeti sunan firmaya işini nasıl yapacağını değil, hangi iş sonuçlarına ulaşmasını istediğini bildirir. Günümüz iş dünyasının büyük bir hızla değişen ortamında firmalar geleceği bugünden öngöremeyeceklerini kabullenmiş durumdadırlar. Pazar ve teknolojideki değişimler belirsizlikleri artırmakta, firma sürekli bir değişim halindeki çevreden etkilenmektedir. Bu nedenle 3-5 yıl sonrası ile ilgili somut hedefler belirleyip, stratejik planlar ya da senaryolar yöntemine dayalı bir stratejik yönetim anlayışı artık terk edilmektedir. Ancak firmalar ileride karşılaşabilecekleri farklı durumlarda işletmenin belirli bir şekilde davranmasını garanti altına almak için stratejik değerlerini belirleme ve bir şirket kültürü yaratma yoluna doğru gitmektedir.Bu beklenti firmaların birlikte çalıştıkları iş ortakları/hizmet sağlayıcılar için de geçerlidir. Hizmet sağlayıcı ile bugünün koşullarında yapılacak bir uzun dönemli (5-10 yıllık) sözleşmedeki
Hizmetin sunuluş şekli,
hizmet düzeyi beklentileri
hizmet sunumunda kullanılan teknoloji,
maliyetler,
toplam iş hacmibüyük olasılıkla günden güne değişecektir. Müşteriler hizmet aldıkları firmanın da pazardaki değişimler ve kendi müşterilerinin beklentilerine paralel ve hatta proaktif olarak; ortak bir anlayış, ortak bir kültür çerçevesinde ve ilişkinin kurulumu sırasında tanımlanmış temel değerleri koruyarak sürekli bir evrim içerisinde olmalarını beklemektedir.İşte bu evrimi gerçekleştirebilmek için ilişkinin her evresinde müşteriye yakınlık “customer intimacy” büyük önem taşımaktadır. Buradaki yakınlık (intimacy) sözcüğünün İngilizce sözlük anlamına baktığımızda “içtenlik, samimiyet, teklifsiz dostluk” anlamlarını görmekteyiz. Yakınlık ile yalnızca müşteri ile sık zaman geçirmek değil:
Müşterinin iş ortamını anlamak,
Sıkıntılarını bilmek,
Sektörünü tanımak,
Müşterinin hedeflerine katkı sağlayabilmek,
Müşterinin yarınki ihtiyaçlarını görüp bugünden önerilerle kendini geliştirmesine yardımcı olmak,ifade edilmektedir.Günümüzde dış kaynak kullanılan süreçler temizlik, yemek, güvenlik, bordrolama gibi destek faaliyetlerinden bilgi teknolojileri, insan kaynakları, lojistik gibi daha karmaşık ve firmanın performansına doğrudan etki eden süreçlere doğru genişlemiştir. Bu genişlemenin bir sonucu olarak müşteri ile hizmet sağlayan arasındaki satış öncesi süreçten, satış sonrasındaki hizmet sunumu evresine kadar olan ilişki de geleneksel bir müşteri-satıcı ilişkisinden farklılaşmıştır.

Tablo 1 Geleneksel müşteri – satıcı ilişkisi ile DKK’nın karşılaştırması

Kaynak: A.T. Kearney danışmanlarından Jon Africk’ten uyarlanmıştır. (Bradley, 1994)

Hizmetin kapsamı standart raftan satılan, tek boyutlu ürünlerden daha müşteriye özel, çok boyutlu çözümlere doğru kaymıştır. Sadece maliyetleri en aza indirmek değil, hizmetin kalitesi ve esnekliği, firmanın rekabetçiliğine katkısı da kararda göz önüne alınmaya başlamıştır.Kısa süreli sözleşmeler yerine, kapsamlı, uzun süreli sözleşmeler üst yönetimin katılımı ile çok detaylı bir sözleşme hazırlığı evresinden geçirilerek imzalanmaktadır. DKK’nın ana hedeflerinden birisi hizmet sağlayıcı firmanın bilgi birikimi ve deneyiminden yararlanmaktır. Bu nedenle hizmet sağlayıcı firmadan analitik ve çözüm getirici bir yaklaşım beklenmektedir. Tüm bu evrelerden geçilip sözleşme imzalandıktan sonra müşteri hizmet sağlayıcıdan yeni fikirler ve yeni çözümler getirmesini, kendi işini geliştirmede yardımcı olmasını beklemektedir.Hizmet sağlayıcılar açısından pazar ve rekabet durumuna baktığımızda da firmaların pazara sürdükleri hizmet bileşenleri ve iş modelleri çok hızlı ve kolay biçimde rakipler tarafından kopyalanabilmektedir. İş modelleri ya da hizmet bileşenlerini patent yöntemi ile korumak da mümkün olmamaktadır. Fiyata odaklanmış daha az deneyimli ve maliyetli küçük firmalar sürekli olarak pazar paylarını, fiyat rekabeti yoluyla genişletmeyi hedeflemektedir. Böylelikle pazardaki oyuncuların karlılıkları giderek düşmektedir. Bu fiyat rekabetinden sıyrılabilmek için firmaların, müşterilerinin kendilerini tercih etmeleri için kalite, güven, yenilikçilik, proaktiflik gibi farklı özelliklerini ön plana çıkartabiliyor olmaları gerekmektedir. Ancak bu yolla hem karlılık düzeylerini koruyup hem de çapraz satış gibi yöntemlerle müşterilerdeki cüzdan paylarını genişletebilirler.Müşteri ve hizmet sağlayıcı arasında kurulacak yakın ilişki doğru temellere, karşılıklı güvene, ortak hedeflere ve katma-değerin adil paylaşımı ilkelerine dayandırıldığı müddetçe her iki taraf için de somut faydalar sağlayabilmektedir.Bu çalışmada dış kaynak kullanımında müşteriye yakınlığın nasıl oluşturulup, sürdürüleceğine ilişkin bir model önerilecektir.

2. Dış Kaynak Kullanımı İlişkisinin Oluşumu: Aşamalar ve Kritik Değişkenler

Dış kaynak kullanımı, Tablo 1’de yer alan sebepler nedeniyle, firmalar arası alıcı-satıcı ilişkisinin gelişmiş bir türü olarak kabul edilebilir. Özellikle firmalar arası pazarda rekabetin kritik başarı faktörlerinden en vazgeçilmezi olan müşteriye yakınlık (customer intimacy), dış kaynak kullanımı projeleri için geçerliliği yadsınamaz ve daha önemli bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Müşteriye yakınlık, uzun zamanda ve devamlı bir eforun sonucunda oluşturulabilir. Bu yakınlığın sürdürülebilirliği de çoğunlukla oluşumu için gerekenden daha etkin bir dizi karşılıklı aksiyon sayesinde sağlanabilir.


Şekil 1: Dış Kaynak Kullanımında Hizmet Sağlayıcı – Müşteri İlişkisinin Oluşumu Süreci (Kaynak: D. Ford’un “The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets” makalesindeki modelden uyarlanmıştır.(European Journal of Marketing, Ağustos 1980))

Dış kaynak kullanımı projelerinin ve dış kaynak kullanımı hizmet sağlayıcısı ile müşteri ilişkisinin, firmalar arası pazarlama prensiplerinden alabileceği çok sayıda ders vardır. Çalışmalarını IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group) bünyesinde yoğunlaştıran Prof. David Ford’un 1980 yılında European Journal of Marketing dergisinde yayınladığı ve günümüzde hala geliştirilerek kullanılmakta ve günlük hayattaki pratik uygulamalara da ışık tutmakta olan “Firmalar arası Alıcı-Satıcı İlişkilerinin Oluşumu” modeli, aynı zamanda dış kaynak kullanımı hizmet sağlayıcısı - müşteri ilişkisini modellemek için de faydalı bir başlangıç noktası olabilir. Bu modelden esinlenerek dış kaynak kullanımı hizmet sağlayıcısı ile müşterisinin ilişkisinin oluşumu bir süreç olarak ele alınabilir. Bu süreç aynı zamanda müşteriye yakınlığın da yaratılmasının sürecidir ve beş temel adım olarak resmedilebilir. Şekil 1 bu adımları ve her bir adımda ilişkinin en belirgin özelliklerini göstermektedir. Bu anlayışa göre – her ne kadar tüm ilişkiler bu aşamaların hepsinden geçmese de – ilişkinin fazları sırasıyla “İlişki Öncesi Aşama”, “Erken Dönem”, “Gelişim Dönemi”, “Uzun Vadeli İlişki” ve “Gerçek Ortaklık” olarak adlandırılabilir.Şekil 1’de resmedilen ilişkinin gelişimi esnasında, beş ana değişken belirleyici hale gelmektedir. Bu değişkenler:
Deneyim (Experience)
Belirsizlik (Uncertainty)
Mesafe (Distance)
Taahhüt (Commitment)
Adaptasyon (Adaptation)’dur.Bu değişkenler incelenirken çok önemli bir konuya dikkat edilmelidir: İlişki gelişimi değişkenleri, hem süreci etkileyen hem de süreçten etkilenen özellikler olarak düşünülmelidir. Çünkü ilişki geliştikçe karşılıklı tecrübe, belirsizlik, birbirine verilen taahhütler ve karşılıklı olarak uyumlandırılan prensipler ve süreçler artar, mesafe azalır. Ama aynı zamanda bir ilişki seviyesinden diğerine geçebilmek için de hizmet sağlayıcı ve müşterinin bu değişkenlere etki etmesi, kısacası bu değişkenleri sadece birer “sonuç” veya “çıktı” olarak değil, aynı zamanda “girdi” olarak görmesi gerekmektedir. Bu makalenin üçüncü bölümünde yukarıda bahsedilen beş değişkenin ilişkinin “yakınlık” temelli hale gelmesi için nasıl birer “girdi” haline getirilebileceği, dış kaynak kullanımı projeleri özelinde tartışılacaktır.Değişkenlerden ilki “Deneyim”dir. İlişkinin yoğunluğu arttıkça ihtiyaç ve yetkinlikler, iş yapış biçimleri konusundaki karşılıklı bilgi birikimi artar. Bu sayede birlikte iş yapmak bu iki firma için daha kısa zaman ve daha etkin sonuç anlamına gelmeye başlar. İkinci önemli değişken “Belirsizlik”tir. Hizmet Sağlayıcı bacağında risk primi karşılığı göreceli olarak yüksek fiyat ve alıcı bacağında birden fazla Hizmet Sağlayıcı ile çalışma gerekliliğini yaratan belirsizlik, ilişkinin ileri aşamalarında azalır. Dolayısıyla zamanla, Hizmet Sağlayıcı risklerini daha iyi yönetebilir hale gelerek müşterisine daha fazla katma değere dayalı fiyatlama modelleri sunabilir. Müşteri ise belirli konularda belirli Hizmet Sağlayıcıları tayin eder ve toplamdaki Hizmet Sağlayıcı sayısı azalır.Üçüncü değişken “Mesafe”dir. Burada sözü geçen “mesafe” pek çok açıdan geçerli olabilir. Sosyal, coğrafi, kültürel, teknik ve zamansal mesafe ilişkinin ilk aşamalarında daha belirgindir ve çoğu kez ilişkinin daha ileri taşınması için azaltılması gereken en önemli unsurdur. Tüketici ürünlerinde olduğundan farklı olarak firmalar arası alıcı-satıcı ilişkilerinde süreci etkileyen çok sayıda kişi / parti yer alır. Sosyal ve kültürel mesafenin doğru şekilde yönetilmesi de, alım sürecini tetikleyenlerden kullanacak olanlara, karar vericilerden onaylayanlara, ödemeyi yapacak olanlardan Hizmet Sağlayıcı veya satıcıyı değerlendirip karar vericilere tavsiyelerde bulunanlara kadar pek çok kişiyle farklı seviyelerde ve türlerde ilişkiler kurmayı gerektirmekte ve bu konuda özellikle Hizmet Sağlayıcı firmaya büyük ve zorlu bir görev düşmektedir. İlişki gelişimindeki dördüncü önemli değişken, özellikle müşterinin ve Hizmet Sağlayıcının algıladığı karşılıklı “Taahhüt”tür. Çünkü karşılıklı taahhüt, iki tarafın birbirlerine ve ilişkinin devamlılığına güvendiğinin ve bu güvene yatırım yapacağının en belirgin sinyallerinden birisidir. Aynı zamanda taahhüt, iki taraf arasındaki ilişkinin sıradan bir alıcı - satıcı ilişkisinden bir “ortaklık” ilişkisine dönüşmesinde en önemli rolü oynar.Müşterinin ve özellikle Hizmet Sağlayıcının ilişkinin ilerleyişi süresince karşılıklı olarak ilişkiye yatırım yaptığının en somut kanıtı karşı taraf için yapılan “Adaptasyon”lardır. Çünkü adaptasyon bir anlamda karşıdaki için yapılan ciddi bir yatırımdır. Bu nedenle büyük çaplı adaptasyonlar genellikle ilişki henüz çok tazeyken değil, ileriki aşamalarda ortaya çıkar. Burada bahsedilen adaptasyonlar teknolojik, sosyal, hukuki ve yönetsel / prosedürel bağlamda olabilir. Dış kaynak kullanımı projelerine temel olan Hizmet Sağlayıcı – müşteri ilişkilerinde ise adaptasyon değişkeni büyük önem kazanır ve pek çok firmalar arası alım-satım işleminin ve ilişkisinin aksine sürecin başlangıcında ortaya çıkar. Çünkü aslında her dış kaynak kullanımı projesi yapısı gereği, müşterinin kendi beklentilerine göre özelleştirilmiş uygun nitelikte oluşturulmasını gerektirir. Bu durum dış kaynak kullanımı projelerinde teknolojik adaptasyonu da beraberinde getirebilir. Hatta kimi dış kaynak kullanımı ilişkilerinde sadece müşteriye has çözüm geliştirmek de yeterli olmayabilir; aynı zamanda Hizmet Sağlayıcının iç süreçleri ve/veya organizasyon yapısı, kültürü de ilişkiye yatırım amacıyla değişikliğe uğrayabilir.Kısacası firmalar arası alıcı – satıcı ilişkileri kendi içinde dinamikleri olan çok boyutlu ilişkilerdir. Dış kaynak kullanımı ilişkileri ise hem firmalar arası niteliği, hem servis tabanlı olması, hem de müşteri için aslında yeni bir iş modeli gerektirmesi nedeniyle çok daha komplike bir ilişkidir. Bu ilişkide tecrübe, belirsizlik, mesafe, taahhüt ve adaptasyon sadece ilişkinin ilerlemesinin birer sonucu olarak değil aynı zamanda süreci etkileyecek birer politika aracı olarak görülmelidir. Hizmet Sağlayıcının (ve müşterinin), ilişkinin başlangıcında bu değişkenleri etkileyen önlemler alması ve / veya alacağı yönünde sinyaller vermesi, sürecin daha hızlı ilerlemesine neden olacak ve Hizmet Sağlayıcı – müşteri ilişkisinde yakınlığı tesis edecektir. Bir sonraki bölümde bu modelden yola çıkılarak Hizmet Sağlayıcının müşteriye yakınlığı geliştirmek için ne gibi aksiyonlar alabileceği tartışılacaktır.

3. Dış Kaynak Kullanımında Müşteriye Yakınlığı Yaratacak / Artıracak Aksiyonlar

Bu bölümde Şekil 1’de sıralanan sürecin aşamaları boyunca bir Hizmet Sağlayıcının müşteriye yakınlığı yaratabilmek ve/veya artırabilmek için “2. Dış Kaynak Kullanımı İlişkisinin Oluşumu: Aşamalar ve Kritik Değişkenler” başlığı altında ele alınan beş değişkeni (Deneyim, Belirsizlik, Mesafe, Taahhüt ve Adaptasyon) nasıl kullanabileceğine dair örnekler sunulacaktır.

3.1. İlişki Öncesi Aşama:Bu aşamada Hizmet Sağlayıcı ve (potansiyel) müşteri arasındaki “buzları kırmanın” çeşitli yolları vardır. Hizmet Sağlayıcı firmaların özellikle tercih ettikleri yollar,
Hizmet Sağlayıcı firmanın tanıtım sunumları,
müşterinin mevcut durumunu ve ihtiyaçlarını anlamaya yönelik çalıştaylar (workshop),
Hizmet Sağlayıcının referans projelerini (potansiyel) müşteriye tanıtması ve gereken durumlarda eski müşterileri ile potansiyel yeni müşteriyi buluşturması
Müşteri ve Hizmet Sağlayıcının, dış kaynak kullanımına konu olan hizmetlerinin mevcut durumunu fiziksel ortamlarda ziyaret etmesi ve incelemesigibi aktivitelerdir. Özellikle hizmet sağlayıcının talip olduğu hizmet o güne kadar firma içerisinde yapılıyorsa üst yönetim dış kaynak kullanımını destekliyor olsa da birçok çalışan açık ya da gizli olarak bu kararın karşısında olabilecektir. Hizmet sağlayıcı firmanın deneyimi, bu işi yapıp yapamayacağı, projenin aktivasyonunu ne kadar süreceği ve ne kadara mal olacağı gibi birçok soru akıllara takılacaktır. Bu soruların yanı sıra firma içerisinde projeden etkilenecek kişilerde iş güvencesi ile ilgili endişeler ortaya çıkar. Hizmet sağlayıcı firmanın bu aşamada ilk ele alması gereken konu güven unsurunun yerleştirilmesidir. Genel olarak benzer projeleri nasıl ayağa kaldırdığını anlatarak “yapabilirlik” ile ilgili endişeleri giderebilir. Firmasının finansal durumu, vizyonu ve geleceği nasıl gördüğüne ilişkin bilgi vererek firmanın “sürekliliği” ve pazardaki varlığı ile ilgili güvence verebilir. Bu aşama firmaların henüz birbirini tanıma evresi olduğundan süre açısından uzun olabilecektir. Bu dönemde, özellikle yukarıda belirtilen beş değişkenden “Deneyim”in eksikliği ve “Belirsizlik” bileşeninin vurgusu, iki taraf arasındaki yakınlaşmayı yavaşlatıcı en büyük iki etkendir. Bu iki değişkenin yavaşlatıcı etkisini azaltmanın - servis sağlayıcı açısından nispeten daha maliyetli olmasına rağmen - daha sıra dışı ve etkili yolu, kritik önemdeki potansiyel müşteri için kısa bir pilot proje uygulaması yapılmasıdır. Böyle bir pilot projenin yapılması, müşteri ile Hizmet Sağlayıcı arasındaki karşılıklı bilgi paylaşımını ve deneyimi artırır; Hizmet Sağlayıcının çalışma biçimini ve kendisine verilen önemi müşteriye açıkça göstererek belirsizliklerin bir kısmını ortadan kaldırır.

3.2. Erken Dönem:Çok sayıda teklif dokümanı, bir veya birden fazla küçük çaplı ortak çalışma çabaları ve Hizmet Sağlayıcı bacağında müşterinin ihtiyaçlarını anlamaya ve ihtiyaca uygun çözüm geliştirmeye yönelik zaman ve emek yatırımları ile karakterize edilebilecek bu dönemde, Hizmet Sağlayıcı ve müşteri arasındaki ilişkinin “Mesafe” ve “Taahhüt” bileşenlerine odaklanılmasında fayda vardır. Özellikle sosyal ve kültürel mesafenin iyi yönetilmesi için üst ve orta kademe yöneticilerin düzenli aralıklarla görüşmesi kritik önem taşır. Ayrıca Hizmet Sağlayıcı ve müşterinin karşılıklı niyetlerini daha belirgin ve şeffaf paylaşabilmeleri için baz teşkil edecek ortak bir plan dokümanı oluşturulmaya bu dönemde başlanması da, karşılıklı olarak “Taahhüt”ün atmasına yardımcı olacak, ilişkinin daha kuvvetli temellere ve çerçevesi daha net çizilmiş beklentilere dayanmasını sağlayacaktır.Tüm bunlara ek olarak Hizmet Sağlayıcı bu dönemde, müşterinin dış kaynak kullanımı çözümüne karşı duyabileceği “Belirsizlik” endişelerini, müşterinin maliyet bazını daha net biçimde anlayarak ve dış kaynak kullanımı çözümü kullanılması durumunda müşteriye yaratılacak katma değeri finansal olarak hesaplayarak giderebilir. Bunun başarılması için ön koşul, müşterinin Hizmet Sağlayıcı ile maliyetlerini paylaşacak kadar güven duyar hale gelmiş olmasıdır. Bu aşamada müşteri firma, proje kapsamını belirleyip çok sayıda hizmet sağlayıcıdan teklif isteyebilir. Hizmet sağlayıcı firmanın rakiplerden sıyrılarak farklı bir çözüm ortaya çıkarması için müşteriyi daha iyi anlaması faydalı olacaktır. Hizmet sağlayıcı, müşteriye teklif öncesinde mevcut operasyonunu ziyaret etmeyi önerebilir. Mevcut süreçlerle ilgili raporlardan örnekler isteyebilir. Artık hizmet sağlayıcı, müşteri ilişkisine yatırım yapmaya başlamıştır. Bu aşamada mevcut operasyonu inceleme konulu küçük çaplı ücretsiz bir danışmanlık projesi olarak da konumlandırılıp müşteriye sunulabilir. Bu hem müşterinin projeyi gerçekleştirmese de kullanabileceği bir rapor olacaktır, hem de hizmet sağlayıcının teklifini hazırlaması için yararlı olacaktır. Yapılan çalışma sırasında mevcut çalışanların iş güvencesi ile ilgili endişelerini artırmayacak yöntemler uygulamak önemlidir. Hizmet sağlayıcının mevcut çalışanlarının tümünü ya da bir bölümünü kendisine transfer etmeyi önermesi yararlı olabilir. Müşterinin de firma içerisinde gerekli bilgilendirme ve duyuruları yapması, özlük hakları ile ilgili güvenceleri vermesi önemlidir.Müşteri firma tüm operasyonunu bir anda dış kaynağa devretmeyi istemeyebilir. Herhangi bir başarısızlık durumunda kendi müşterilerinin en az düzeyde etkilenmesi için daha dar kapsamlı pilot projelerle işe başlayabilir. İlişki kurulmaya başlamıştır, ancak hala karşılıklı olarak “Deneyim” eksikliği görülmektedir. “Belirsizlik”lerin azalması için bu pilot çalışma sürecinde elde edilecek izlenimler ve deneyimler etkili olacaktır. Bu süreç taraflar için bir öğrenme evresi olacak hem fiziksel hem de kültürel “Mesafe”ler azaltılacaktır.Henüz özellikle müşteri tarafında büyük “Taahhüt”ler içerecek bir sözleşme kabul görmeyecektir. Ancak hizmet sağlayıcı tarafından belirli taahhütler istenecektir. Henüz öğrenme sürdüğünden “Adaptasyon” için erken bir dönemdir.

3.3. Gelişim Dönemi:Gelişim aşamasında Hizmet Sağlayıcı ile müşteri arasında bir veya birden fazla orta/uzun dönemli kontrat yürümektedir. Ancak mevcut durumda müşteriye yakınlığın yaratılmış olması, ilişkiye yapılacak yatırım ve harcanacak eforun azalması anlamına gelmez. Tam tersine bu ve bundan sonraki aşamalarda hem Hizmet Sağlayıcının hem de müşterinin ilişkiden daha fazla fayda sağlayabilmesi için iki tarafın da yakınlığı geliştirici aksiyonları proaktif şekilde alması gerekmektedir.Gelişim döneminde iki firma arasındaki “Mesafe”;
erken dönemdekine kıyasla daha düzenli ve daha sık üst / orta kademe yönetici toplantıları,
birlikte yürütülmekte olan projelerin gelişimi ve sonuçları hakkında yapılacak ortak basın duyuruları,
iki firmanın çeşitli fonksiyonlarından katılacak kişilerle yılda en az bir kere gidilecek uluslararası seminerler,gibi aktivitelerle azaltılmalıdır.Ayrıca bu dönemde Hizmet Sağlayıcı, müşterisinin çekirdek işine doğrudan fayda sağlayacak çözümleri proaktif olarak geliştirerek ve müşteri ile paylaşarak, artan “Deneyim”in ve ortak bilgi birikiminin sonuçlarını müşterisine daha etkin şekilde yansıtmaya başlamalıdır.Ortak çalışma artık belirli bir geçmişe dayandığından her iki tarafta da prosedürlerde ufak değişiklikler yapılarak karşılıklı “Adaptasyon” artmaya başlayacaktır.

3.4. Uzun Vadeli İlişki Dönemi:Uzun vadeli ilişki döneminde hizmet sağlayıcı ve müşteri arasındaki ilişkide karşılıklı güven duygusu artmış durumdadır. Her iki taraf da firma içi prosedürlerinde değişiklikler yaparak birbirine karşı adaptasyonu artırır. Bir lojistik projesinde hizmet sağlayıcının, müşterisinin üretim yerlerine yakın bir noktaya dağıtım merkezi açması, her iki tarafın bilgi sistemlerinin birbirlerinin üretim-sipariş-dağıtım bilgilerini görebilecek biçimde entegre olması, karşılıklı yapılacak raporlamaların içeriklerinin özelleştirilmesi gibi konular bu “Adaptasyon”lara örnek olarak verilebilir.Birçok firma çok sayıda alt yüklenici ile çalışmak yerine güvenebileceği az sayıda firma ile daha uzun vadeli bir ilişkiye girmeyi tercih etmektedir. Hizmet sağlayıcı fiyat ve kalite açısından müşterinin beklentilerini karşıladıkça müşterideki cüzdan payını da artırabilecektir. Hizmet sağlayıcı firma müşterisinin ihtiyaçlarını, beklentilerini, karar kriterlerini uzun süredir birlikte çalışıyor olmaktan dolayı çok daha iyi tanıyor olacağından dolayı yeni iş fırsatlarına rakiplere göre daha cazip çözümler üretebilecektir. Müşteri tarafı da artık hizmet sağlayıcıyı tanıma ve anlamak için ek çaba göstermek zorunda olmayacağından uzun vadeli seçim süreçleri olmadan ek siparişler veriliyor olacaktır. Firmalar arasındaki ilişkide “Deneyim” artıkça, “Belirsizlik” ve “Mesafe” de azalacaktır. Firmalar daha fazla taahhüt altına girmiş ve birbirine uyum sağlamış durumdadır.

3.5. Gerçek Ortaklık Dönemi:Gerçek ortaklık döneminde firmalar arasında exclusive (münhasır) bir bağ kurulmuş durumdadır. Artık hizmet sağlayıcı müşterisinin sadece kendi iş alanıyla ilgili ihtiyaçlarını değil, genel olarak vizyonunu, işini geliştirme stratejilerini, geleceğe ilişkin planlarını da biliyor durumda olmalıdır. Hizmet sağlayıcının müşterisini geleceğe taşımak için yeni fikirler, yeni açılımlarla yardımcı olmaya çalışması gereklidir.Bilgi teknolojileri ile ilgili bir dış kaynak kullanımı hizmeti sağlayan firma müşterisini; dünyadaki genel teknolojik trendler, 5 yıl içerisinde teknolojinin hangi alanlarda nasıl gelişeceği konularında bilgilendiriyor olabilir. Bu tür çalışmalarda sadece mevcut hizmet kapsamı ile sınırlı kalınmamalı potansiyel ilişki ve gelişim alanlarına da odaklanıyor olmalıdır.Öte yandan müşteri de hizmet sağlayıcıya kendi sektörünün hangi yönde gelişeceğine ilişkin bilgi vererek, hizmet sağlayıcının süreçlerini ve iş modelini bu gelişmelere “Adapte edebilmesi” için danışmanlık rolünü üstlenebilir.Gerçek ortaklık düzeyine ulaşılmış ilişkilerde hizmet sağlayıcı firma rekabete karşı büyük avantaj sağlamış durumdadır. Her iki firmada çeşitli kademelerdeki kişiler arasındaki sıkı ilişki, karşılıklı birbirine adapte olmuş ve özelleştirilmiş iş yapış tarzı, müşterinin pazarı ve planları hakkındaki bilgi birikimi hizmet sağlayıcıyı kolay vazgeçilebilir basit bir alt yüklenici konumundan çıkarmaktadır.Gerçek ortaklı düzeyine teknik destek operasyonunu dış kaynağa aktarmış bir üretim firmasından örnek verebiliriz. Teknik destek operasyonunu yürüten firma üretilen ürünler ile ilgili son kullanıcının karşılaştığı tüm sorunlar hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olacaktır. Bu sorunlar hakkında hizmet sağlayıcının hazırladığı raporlar, üretici firmanın ürünlerinin tasarımı ve üretimini gözden geçirip kendini geliştirmesi için baz teşkil edecektir. Yeni bir ürünle ilgili Ar-Ge çalışması aşamasında teknik desteği verecek hizmet sağlayıcının da ürünün servis verilebilirliği ve dayanıklılığı ile ilgili yorumları alınıp ürün tasarımı buna göre yapılıyor olabilir. Böylelikle hizmet sağlayıcı firma müşterisinin Ar-Ge gibi önemli bir iç sürecinde danışman konumunda yer alıyor olacaktır. Müşteri firma da önümüzdeki 2-3 yıl içerisinde hangi teknolojik yenilikleri getireceği, hangi bölgelerde aktif pazarlamalar yapacağı ve hangi bölgelerde küçüleceği gibi stratejik kararlarından hizmet sağlayıcı firmayı önceden haberdar edebilir. Böylelikle teknik desteği veren firma çalışanlarının eğitim planlamasını, yeni bölgelere genişlemeyi, toplam çalışan sayısı planlamasını bu verilere dayandırarak yapabiliyor olacaktır. Burada hizmet sağlayıcı kendi yetkinliklerini müşteri ile uyumlu hale getirirken, yeni açacağı ofisler ve alacağı elemanlarla bu ilişkiye yatırım yapıyor taahhüdü gösteriyor olacaktır.

4. Sonuç

Müşteri ve hizmet sağlayıcı arasında kurulacak yakın ilişki doğru temellere, karşılıklı güvene, ortak hedeflere ve katma-değerin adil paylaşımı ilkelerine dayandırıldığı müddetçe her iki taraf için de somut faydalar sağlayabilmektedir.Hizmet sağlayıcı ve müşteri arasındaki ilişki 5 ana aşamadan geçmektedir.
“İlişki Öncesi Aşama”,
“Erken Dönem”,
“Gelişim Dönemi”,
“Uzun Vadeli İlişki”
“Gerçek Ortaklık”“İlişki Öncesi Aşama”dan “Gerçek Ortaklık” aşamasına geçebilmek için tarafların birbirleriyle çalışma “Deneyim”lerini artırmaları, “Belirsizlik”leri ortadan kaldırmaları ve hem kültürel hem de fiziksel anlamda aralarındaki “Mesafe”yi azaltıp yakınlaşmaları gerekmektedir.Bu evrelerin tümünde hizmet sağlayıcı tarafında daha ağırlıklı olmak üzere tarafların yapması gerekli birçok aktivite mevcuttur. Zaman içerisinde karşılıklı güven duygusunun artması ile tarafların birbirlerine karşı “Taahhüt”leri artacak ve taraflar iş yapış biçimleri ve kültürleri açısından birbirlerine “Adapte” olacaklardır.Başarılı bir dış kaynak kullanımı ilişkisi - ilişkinin tüm evrelerinde - tarafların zaman ayırması, çaba göstermesi, yatırım yapması ve yakın ilişkide olması ile mümkündür.

5. Kaynaklar:
Ford, D. “The Development of Buyer-Seller Relationships in Industrial Markets”. European Journal of Marketing. Ağustos 1980. Volume: 14 Issue: 5/6.
Industrial Marketing and Purchasing Group Web Sitesi, http://www.impgroup.org/
Kotler, P. Marketing Management, Chapter 8: Analyzing Business Markets and Buyer Behavior.
Meltzer, M. “How to create customer intimacy”, AMT Consulting White Paper, http://www.crm2day/
Mersin, D. “Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Yararları ve Dikkat Edilmesi Gerekli Noktalar”. Outsourcing Dergisi, Eylül - Ekim - Kasım 2005.

Yorum Gönder

Kitap: Ustalık Gerektiren Kafaya Takmama Sanatı

Kişisel gelişim kitaplarına oldum olası biraz mesafeli durmuşumdur. Hele hele mutlu olmanın formülünü ya evrene mesaj yollamak ya da daha fa...