Ana içeriğe atla

Bilgi Teknolojileri ve İş Süreçleri Küresel Kaynak Kullanımı Kararlarında Lokasyon Seçimi


Bu yazı, Outsourcing Dergi’nin Aralık 2005 - Ocak Şubat 2006 sayısında yayımlanmıştır.

Burcu Civelek Yüce, Siemens Business Services,
burcu.civelek@siemens.com

Anahtar Kelimeler: Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing), Küresel Kaynak Kullanımı (Global Sourcing), Bilgi Teknolojileri Dış Kaynak Kullanımı (Information Technology Outsourcing), İş Süreçleri Dış Kaynak Kullanımı (Business Process Outsourcing)

Harvard Business Review dergisinin Şubat 2005 sayısında yayınlanan bir makale – “Strategic Sourcing, From Periphery to the Core” – dış kaynak kullanımının son yıllarda geçirdiği evrimi çok açık şekilde dile getiriyordu: “Yıllar boyunca kaynak kullanımı (Sourcing) yalnızca satın alma için yeni bir kelime olarak varoldu – finansal açıdan önemli ama stratejik açıdan ikincil öncelikte kurumsal bir kavram. Şimdi, hızlı teknoloji yenilikleriyle desteklenen küreselleşme, rekabetin temellerini değiştiriyor. Artık kritik olan, bir şirketin sahip olduğu yetenekler olmaktan çıkıp, bu şirketin kendi bünyesinde veya dışında olan farklı yetkinlikleri kontrol edebilme ve yönetebilme kabiliyeti haline geldi. Dış kaynak kullanımı (Outsourcing) öyle sofistike bir hale geldi ki, mühendislik, AR-GE, imalat ve pazarlama gibi çekirdek fonksiyonlar bile şirketlerin dışına çıkarılmaya başladı.” (Gottfredson, 2005)

1. Dış Kaynak Kullanımı (DKK) ve Küresel Kaynak Kullanımı (KKK) Nedir?

Dış kaynak kullanımı (DKK), daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında “iş ortaklığı” denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır. (Mersin, 2005)

Bir firmanın ana işi ile doğrudan ilişkili olmayan, ana yetkinliğini kaybetme ya da bununla ilgili gücünü azaltmasına neden olmayacak tüm iş süreçleri dışarıdan sağlanabilir. DKK’nın tarihsel gelişimine baktığımızda, öncelikle yemek, güvenlik, çevre bakımı gibi hizmetler dışarıya verilmeye başlanmıştır. Bunların yanı sıra zamanla muhasebe, insan kaynakları yönetimi, eğitim ve danışmanlık hizmetlerinde de DKK uygulaması yaygınlaşmıştır. Günümüzde DKK’nın en yaygın ve geniş kapsamlı uygulandığı ve geliştiği alanlar bilgi teknolojileri ve lojistik uygulamalarıdır. (Mersin, 2005)

Hizmetlerin küresel kaynak kullanımı (KKK) (Global Sourcing) ise şirketin kendi içinde yürüttüğü ve/veya yürütebileceği fonksiyonları başka bir ülkedeki bir firmadan temin etmesi durumudur.

Bu makalede, bilgi teknolojisi ve iş süreçlerinin dış kaynak kullanımı kapsamında KKK incelenecektir. Bu amaçla öncelikle her iki kavramı da tanımlama gereği duyulmaktadır. Bilgi teknolojileri dış kaynak kullanımı (Information Technology Outsourcing) bir firmanın ihtiyaç duyduğu bilişim hizmetlerini dış bir veya birden fazla servis sağlayıcıdan alması durumudur. İş süreçleri dış kaynak kullanımı (Business Process Outcourcing), bir şirketin süreçleri veya uygulamalarının teknoloji ve alanına uzmanlaşmış kaynaklar kullanılarak bir servis sağlayıcı tarafından yürütülmesidir. Bir DKK kontratının iş süreçleri dış kaynak kullanımı olarak kategorize edilebilmesi için servis sağlayıcının bir sürecin sorumluluğunu bütünsel olarak alması gerekmektedir.

Uzak ülkelerde bulunan benzer veya hatta daha yüksek kalitedeki ucuz işgücüne erişim, bilgi teknolojisi ve iş süreçleri dış kaynak kullanımı sektörlerini (“Information Technology Outsourcing” ve “Business Process Outsourcing”) derinden etkileyen ve oyunun dinamiklerini değiştiren bir olgu haline gelmiştir.

2. 2000’li Yıllarda Küresel Kaynak Kullanımı (KKK)

2000’li yılların başından bu yana küresel kaynak kullanımı (KKK), hemen hemen tüm pazarlarda hem negatif hem de pozitif ilgileri üzerine çekmektedir. Gelişmiş ülkelerdeki şirketler, maliyet yapılarını ve dolayısıyla rekabetçiliklerini kendi ülkeleri dışındaki ucuz iş gücünden faydalanarak geliştirebilmektedir. Ancak bir yandan da gelişmekte olan ülkelere kayan istihdam olanaklarının yaratmakta olduğu sonuçlara çözüm geliştirmek ihtiyacı doğmaktadır. Dolayısıyla konu, birden fazla yüzü olan, özellikle bilişim sektörünü etkileyen, hem politik, hem de yönetimsel bir tartışma konusu haline gelmektedir.
[1] Yine de yaygın kanının aksine, hala küresel bilişim harcamalarının yalnızca küçük bir bölümünü KKK oluşturmaktadır. Gartner, 2004’te dünyadaki toplam bilişim hizmetleri harcamalarının yalnızca %3’ünün KKK ile şirket ve ülke dışına çıkarılmış hizmetlerden oluştuğunu ve bu oranın 2008’de %7 civarına yükseleceğini tahmin etmektedir. (Scardino, 2004)

Bazı ülkeler KKK pazarından pay kapmak için atak ve sistemli stratejiler izlemektedir. Bunlardan ilki ve en önemlisi Hindistan’dır. Hindistan uzun zamandır düşük maliyetleri ve kaliteli insan kaynakları sayesinde KKK kararlarında “yıldız oyuncu” olmayı başarmıştır. Özellikle iş süreçlerinin dış kaynak kullanımı projelerinde derin tecrübe birikimi sağlamıştır ve Çin’den sonraki en geniş nüfusa sahip olması da Hindistan’a göreli bir avantaj sağlamaktadır. (A.T.Kearney, 2004)

Pazarın ikinci büyük oyuncusu, geniş, ucuz ve eğitimli iş gücü kaynakları ile Çin’dir. İş süreçleri dış kaynak kullanımı tecrübesi, bilgi teknolojileri ve yönetsel eğitimler, bilişim ve çağrı merkezi personellerinin uluslar arası sertifikasyonu ve hepsinden önemlisi iş gücünün İngilizce bilgisindeki eksiklikleri, Çin’in pazarda Hindistan’dan daha geride olarak algılanmasının temel nedenleridir. (A.T.Kearney, 2004)

Asya’daki göreli olarak yeni sayılabilecek küresel kaynak kullanımı lokasyonları Malezya, Singapur, Filipinler ve Vietnam’dır. Bu yeni bölgelerdeki düşük maliyetli ve yüksek kalitedeki iş gücü havuzunun, özellikle Hindistan’ın son zamanlarda karşı karşıya olduğu yetkin eleman sıkıntısını adreslemede bu ülkeleri liderliğe taşıyacağı öngörülmektedir. (Outsourcing Journal, 2005)

Latin Amerika da özellikle İspanyolca konuşan müşterilere hizmet verilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Brezilya, Meksika, Şili, Arjantin gibi ülkeler global pazarda özellikle bu kategorinin liderleri olarak algılanmaktadır. (Outsourcing Journal, 2005)

Gelişmiş ülkeler de hala global bilgi teknolojisi ve iş süreçleri dış kaynak kullanımı pazarının önemli oyuncuları arasında yer almaktadır. Kanada ve İrlanda özellikle bu alandaki iki kritik ülkedir. Bu ülkeler, üstün altyapıları ve eğitim sistemleri, yüksek seviyedeki global entegrasyonları ve düşük riskli politik ve ekonomik konjonktürleriyle, göreceli olarak yüksek olan maliyetlerine rağmen ön plana çıkmaktadır. (Outsourcing Journal, 2005)

Avrupa’nın doğuya doğru açılım göstermesiyle birlikte Çek Cumhuriyeti, Polonya, Romanya, Macaristan ve Rusya gibi Doğu Avrupa ülkeleri de KKK lokasyonları olarak gün geçtikçe artan bir ilgi görmektedir. Bu ilgide en önemli rolü iyi eğitimli, bilimsel odaklı ve ucuz iş gücü oynamaktadır. (A.T.Kearney, 2004) Özellikle Alman firmaları coğrafi yakınlıkları ve Almanca yetkinlikleri ile Doğu Avrupa ülkelerini değerlendirmeye değer birer KKK lokasyonu olarak görmektedir. (Outsourcing Journal, 2005)

Peki yukarıda kısaca önemli rekabet avantajlarıyla listelenen ve uluslar arası pazarda bilgi teknolojisi ve iş süreçleri DKK sektörlerinin liderleri olarak algılanan bu ülkeler arasında Türkiye’nin yeri nedir? Şekil 1, A.T.Kearney’nin yayınladığı 2004 yılı “KKK Lokasyon Cazipliği Endeksi” (Offshore Location Attractiveness Index) tablosunu göstermektedir. Bu tabloda Türkiye, yukarıda saydığımız ülkelerin ve daha başkalarının (aslında rakiplerinin) arkasından 25. sırada yer almaktadır.

Türkiye’nin genç ve dinamik nüfusuyla, büyük ekonomisiyle, güçlü telekomünikasyon altyapısıyla KKK pazarında etkin bir oyuncu olması beklenirken, ne yazık ki hala bu alanda bir vizyonunun veya master planının olup olmadığı bile şüphelidir. Türkiye’deki birkaç firma, global pazarda bir yer edinme çabası içindedir. Ancak bu çabaların ortak, planlı ve devlet destekli bir inisiyatiften daha etkin olup olmadığı hala bir soru işareti olarak kalmaktadır.




Şekil 1: A.T.Kearney KKK Lokasyon Cazipliği Endeksi, 2004


3. Bilgi Teknolojileri ve iş Süreçlerinde KKK Lokasyonu Olarak Seçilmenin Kriterleri

Teorisyenler uzun zamandır bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK lokasyonu seçiminde etkili faktörleri formulize etmeye çalışmaktadır. Forrester Research’ün yaptığı bir araştırma, maliyetleri düşürme amaçlı KKK kararlarının Avrupalı firmaların ajandasında üst sıralarda yer aldığını göstermektedir. Bu araştırmanın sonuçları, yöneticilerin %98’inin KKK kararları almasında ana hedeflerinin maliyetleri kısmak olduğunu ortaya koymuştur. Fakat maliyetler kısılırken yüksek kaliteli 7 gün 24 saat hizmet ihtiyacı da göz önünde bulundurulmaya devam etmektedir. (Forrester Research, 2004)

Gartner Research ise bilgi teknolojilerini başka ülkelere taşıma kararları alınırken göz önünde bulundurulması gereken sekiz önemli faktörü sıralamaktadır. Bunlar maliyet avantajı, hizmet kalitesi, süreç yetkinliği, entelektüel sermayenin korunması, yetkinlik havuzu, yerel iş gerekliliklerinin ve kültürün anlaşılması, risk ve işveren-çalışan ilişkileridir. (Gartner Research, 2004)

Uluslar arası yönetim danışmanlığı firması A.T.Kearney ise bir ülkenin KKK pazarındaki çekiciliğini etkileyen faktörleri üç ana başlık altında toplamaktadır. Bu başlıklar maliyet avantajı sunabilme, ülkenin iş ortamı ve insan kaynağıdır. %40 ağırlığı maliyet avantajlarına koyan A.T.Kearney metodolojisi, %30 ağırlığı iş ortamının uygunluğuna ve %30 ağırlığı insan kaynaklarına vermektedir. (A.T.Kearney, 2003)

Bu alanda Türkiye’deki tecrübeler ise pratikte bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK kararlarında Türkiye’nin cazip bir lokasyon olabilmesi için önem taşıyan kriterleri şu başlıklar atında toplamayı mümkün kılmaktadır:

3.1. Maliyet Avantajı Yaratılması

Yukarıda değindiğimiz pek çok araştırmanın da ortaya koyduğu gibi, çoğunlukla bir KKK projesinin başlatılmasındaki ilk neden, maliyet avantajı yaratma çabasıdır. Bu nedenle global pazarda bu konuda yer edinmeye soyunmuş ülkelerin hizmet kalitesinden ödün vermeden yaratıcı çözümlerle maliyetleri düşürebilmesi gerekmektedir. Bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK projelerinde insan kaynağının ve altyapının iki önemli bileşen olduğu göz önünde bulundurulduğunda maliyet avantajını yaratmanın iki temel unsuru ortaya çıkmaktadır. Ayrıca devletin vergilendirme, enerji maliyetleri, sosyal güvenlik maliyetleri gibi alanlarda sağlayacağı teşvikler, ülkenin global pazardaki rekabetçiliğini artırmaktadır.

3.2. İnsan Kaynağı Kalitesi

Maliyet avantajı, önemine rağmen aslında sürdürülebilir bir faktör değildir. Çünkü kısa zaman içinde daha ucuz maliyetlerin sunulduğu bir başka ülke pazara agresif ve fiyat tabanlı değer önermeleriyle girebilmektedir. Bu noktada rölatif olarak yükselen maliyetlerine rağmen hala global pazarda önemli oyuncular olarak kalan İrlanda, Kanada gibi ülkeler hatırlanmalıdır. Bilgi teknolojileri ve iş süreçleri DKK projelerinde en önemli unsur insandır. Özellikle uzak bir ülkedeki bir firmadan hizmet almak söz konusu olan KKK durumunda, hizmetin kalitesinin aynen korunmasının ve hatta artmasının sağlanmasında en büyük etkenin insan kaynağının kalitesi olduğu aşikardır. Bir ülkede, eğitimli, çok iyi derecede yabancı dil bilen, bilgi teknolojisi kullanımında tecrübe sahibi insan kaynağı havuzunun geniş olması, o ülkenin diğerlerine oranla global bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK pazarında rekabet avantajı yaratmasını sağlamaktadır. Bu nedenle Türkiye’de teknoloji ve dil eğitimi alanlarına yapılan yatırımlar gelecekteki rekabetçiliğine katkıda bulunacaktır.

3.3. Uygun ve Güvenli İş Ortamı Sağlanması

Bu başlık altında ele alınması gereken en önemli boyutlar dört alt başlık altında toplanabilir. KKK ile hizmetlerin Türkiye’ye kaydırılabilmesi için her şeyden önce ekonomik ve politik risklerin minimize edildiği bir ortam gereklidir. İkinci önemli alt başlık altyapı olarak tanımlanabilir. Bu kapsamda diğer altyapı bileşenlerinin yanında, telekomünikasyon altyapısının yeterliliği büyük önem taşımaktadır. Çünkü bilgi teknolojileri ve iş süreçlerinin KKK ile sunulması bir anlamda “telekomünikasyon hatları üzerinden servis ihraç edilmesi” olarak da tanımlanabilir. Üçüncü alt başlık kültürel uyumdur. Türkiye’nin uluslar arası entegrasyonu, hizmet sağlanacak ülkelerle hizmet sağlayacak Türk insanının iletişiminde ne derecede empati kurulabileceği önemlidir. Dördüncü etken ise aslında Türkiye’nin global pazardaki pek çok rakibine göre avantajlı olduğu coğrafi konumdur. Son dönemlerde eğilim özellikle “offshoring” kavramından “near-shoring” kavramına doğru kaymaktadır. Türkiye’nin Avrupa’ya Hindistan, Çin gibi doğu ülkelerinden coğrafi olarak daha yakın olması, bununla birlikte kültürel yakınlığın da coğrafi yakınlıkla bir ölçüde paralellik teşkil etmesi önemli bir avantajı beraberinde getirmektedir.

3.4. Global Pazarda KKK Lokasyonu Olarak Bilinirlik Oluşturulması

Yukarıda bahsi geçen tüm kriterlerde başarı sağlayabilmek tek başına yeterli değildir. Herhangi bir ülkenin dünya KKK pazarında söz sahibi olabilmesi aynı zamanda bir iletişim ve algı problemidir. “Outsourcing”, “Global Sourcing” alanlarıyla ilgili en basit literatür tarama bile Hindistan’ı vurgulu bir biçimde ortaya çıkarmaktadır. Ancak bu resim son zamanlarda yeni oyuncularla birlikte değişmektedir. Türkiye’nin bu değişim rüzgarını yakalayabilmesi ve global pazarda önemli bir oyuncu olarak yerini alabilmesi gerekmektedir. Bunun için planlı bir şekilde yapılacak bir iletişim programı gereklidir. Böylelikle, kaynakları ve yatırımlarıyla pazarın önemli bir servis sağlayıcısı olmayı hedefleyecek Türkiye’nin aynı zamanda ne kadar hazır olduğunu, hizmetlerini uzak ülkelere kaydıracak ülkelere duyurması da aynı derecede önemlidir.

4. Sonuç

Global bilgi teknolojileri ve iş süreçleri KKK pazarı, Türkiye de dahil olmak üzere pek çok gelişmekte olan ülkeye büyük fırsatlar sunmaktadır. Bu fırsatlardan belki de en önemlisi eğitimli ve genç nüfusa prestijli istihdam olanaklarının yaratılmasıdır. Ayrıca yurtdışına sunulan hizmetlerle ülke içinde yaratılan bilgi ve tecrübe birikimi beraberinde ülke içinde de yeni pazarların yaratılmasını mümkün kılmaktadır. Bu duruma en basit örnek çağrı merkezleridir. Türkiye’de KKK kapsamında yurtdışına çağrı merkezi hizmeti vermeye başlayan firmalar edindikleri bilgi birikimi, altyapı, ölçek ekonomisi ve tecrübeyle Türkiye pazarında da bu hizmetleri sunabilir hale gelmişlerdir. Söz gelimi, bugün pek çok Türk bankası çağrı merkezlerini bu servis sağlayıcılara teslim etmektedir.

Tüm bunlara ek olarak fırsatın iyi değerlendirilmesi, Türkiye için aynı zamanda uluslar arası pazarlarda yeni bir imaj da olabilir: “bilgi teknolojileri ve iş süreçlerinizi güvenle teslim edebileceğiniz, kaliteli ve eğitimli insan kaynaklarını rekabetçi fiyatlarla sunan ülke”. Fakat her zamanki gibi tek başına bir vizyon yeterli olmayacaktır. Bu makale ile vizyonun beraberinde temel olarak nelerin önem taşıdığının altı çizilmeye çalışılmış ve sonraki çalışmalar için bir başlangıç yapılması hedeflenmiştir.


Kaynaklar

A.T.Kearney, Inc. (2003). Where to Locate: Selecting a country for Offshore Business Processing. www.atkearney.com
A.T.Kearney, Inc. (2004). Making Offshore Decisions. www.atkearney.com
Forrester Research. (2004). Europe’s Offshore Outsourcing Plans, Haziran
Gartner Research. (2004). Weigh these Eight Factors Before Deciding to Go Offshore, Mayıs
Gottfredson, M.; Puryear, R.; Phillips, S. (2005). Strategic Sourcing, From Periphery to the Core, Harvard Business Review, Şubat
Kundakçı, M. (2005). Siemens Business Services. Operations Related Services Direktörü. Kişisel Görüşme
Mersin, D. (2005). Siemens Business Services. Uluslararası Satış Müdürü. Kişisel Görüşme
Mersin, D. (2005). Bilgi Teknolojilerinde Dış Kaynak Kullanımı Yararları ve Dikkat Edilmesi Gerekli Noktalar, Outsourcing, Eylül - Ekim - Kasım
Outsourcing Journal. (2005). New offshore Hot Spot: 2005 and Beyond, Ocak
Scardino, L; Brown, R.; Caldwell, B.; Cournoyer, S.; Dreyfuss, C. (2004). Gartner on Outsourcing, 4Q04, Gartner Research, Aralık

[1] Örneğin www.google.com’da “job loss offshoring” kelimelerini arattığınızda 50.000’den fazla kayıtla karşılaşıyorsunuz.
Yorum Gönder

Bu blogdaki popüler yayınlar

Dış Kaynak Kullanımının Riskleri (Outsourcing'in Riskleri)

Yukarıda ifade edilen avantajlarının yanı sıraDış Kaynak Kullanımı yönteminin işletmeler açısından bazı riskleri de söz konusudur. Özelliklehizmet sağlayıcı ile uyumlu bir organizasyon kültürünün oluşturulamadığı durumlarda başarısızlık kesindir. Tedarikçi işletme ile Dış Kaynak Kullanımından yararlanma yoluna giden işletme, ortaya çıkabileceksorunlarakarşıortakbir yaklaşım benimseyebilmelidir. Aksi halde sorunlarişbirliğini olumsuzolarak etkileyecek ve işbirliği başarısız bir strateji haline dönüştürecektir.Ayrıca Dış Kaynak Kullanımı yöntemi kararının hatalı verildiği, işletme için önem arz eden gizli bilgilerin rakiplerin eline geçtiği, Dış Kaynak Kullanımı kararının hayata geçirilmesinin zaman aldığı ve yetişmiş insan gücünün kaybedildiği durumlarda çeşitli dezavantajlar ortaya çıkabilmektedir. Söz konusu riskleri aşağıdaki gibiözetlenebilir  (KARACAOĞLU, Korhan, Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji ile İlgili Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türkiye’de Bankacılık …

Dış Kaynak Kullanımından Sağlanan Faydalar (Outsourcing'in Faydaları)

Temel yetkinliğe odaklanmak:Temel yetkinlik, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen, uzun vadeli başarının temeli olan bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. (Koçel, 1998)Temel yetkinlik kavramının ortaya çıkışı ve gelişmesi, stratejik dış kaynak kullanımının gelişmesini körüklemiş ve yönlendirmiştir. İş yaşamı gittikçe karmaşıklaştığından ve uzmanlaşma gereken alanlar derinleştikçe yöneticiler her alanda en iyi olamayacaklarını fark etmişlerdir. Üç beş alanın üzerine çıkıldığında daha odaklı çalışan rakiplerinin ya da tedarikçilerinin performansına ayak uyduramaz hale gelmektedirler. Her alan başlı başına bir yoğunlaşma, yönetim ve adanmışlık gerektirmektedir. (Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. 1994). Bunun sonucu olarak da firmalar her işi kendileri yapmak yerine az sayıdaki temel yetkinliklerine odaklanıp, kaynaklarını bu yetkinlikleri koruma ve geliştirmeye bö…

Dış Kaynak Kullanımının Tanımı (Outsourcing Nedir?)

Dış kaynak kullanımı (DKK) (Outsourcing) kavramı 1980'li yıllardan itibaren ilk olarak kullanılmaya başlansa da bir yönetim stratejisi ve iş modeli olarak 1990'lı yıllardan itibaren yaygınlaşmaya başlamıştır.Dış kaynak kullanımı en basit haliyle daha önce şirket içinde üretilen bir mal ya da hizmetin dışarıdan tedarik edilmesidir. (Lacity, M.C. Hirschheim, R, 1993.)Bir başka tanıma göre ise “Şirketin devamlılık arz eden bazı içsel faaliyetlerini ve karar haklarını, bir anlaşmaya bağlı olarak, dışarıdaki tedarikçi firma veya firmalara devretmesi.” (Greaver (1999)) olarak ifade edilmektedir.Dış kaynak kullanmak (to outsource) Oxford English Dictionary’de ilk kez 1979 yılında yer almıştır. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ifadesi de 1981 yılında Business Week’te çıkan bir makalede ilk kez literatürde kullanılmıştır. Oxford English Dictionary DKK’nı “Bazı mal ya da hizmetleri, bir sözleşme kapsamında organizasyonun dışındaki bir kaynaktan sağlama” olarak tanımlamak…