Ana içeriğe atla

Ana Yetkinlik (Core Comptence) Nedir, Özellikleri Nelerdir?


Dış Kaynak Kullanımı ile ilgili yayınların çoğunda ana yetkinliğe odaklanma kavramından söz edilir. Peki bu ana yetkinliğin özellikleri nelerdir?

İşte James Brian Quinn ve Frederick G Hilmer 'ın Sloan Management Review'deki makalelerinden yararlanılarak Ana Yetkinlik (Core Comptetence) kavramının özellikleri:

“Ana Yetkinlik”in 7 temel özelliği vardır:
1. Ürün ya da fonksiyonlar değil yetenek ya da bilgi birikimidir.
Yöneticiler ürünlere değil sürdürülebilir rekabet avantajı yaratacak firmanın entelektüel bilgi birikimine ve yönetim sistemlerine bakmalıdırlar. Ürünler tüm yasal korumalara karşın çok kolay bir biçimde tersine mühendislikle kopyalanabilmekte ya da ikame edilebilmektedir. Ana yetkinlik ürün olamayacağı gibi üretim, mühendislik, satış, finans gibi firmaların geçmişte yapılandıkları geleneksel süreçlerden biri de olamaz. Ana yetkinlik organizasyonun belirli bir işi sürekli olarak rakiplerinden daha iyi yapmasını sağlamalı ve pazar, teknoloji ve rakiplerdeki değişime göre sürekli gelişimi desteklemelidir.
2. Değişime ve evrime uyum sağlayabilecek uzun dönemli esnek bir platformdur.
Birçok firma mevcut durumda mükemmelliği yakaladığı genelde ürüne yönelik çok dar alandaki yetkinliklerine odaklanmaya çalışıyor. Ancak önemli olan müşterinin ileride de değer vereceği belirli konulara bilinçli olarak eğilip bu alandaki yetkinlikleri geliştirmeye çalışmak.
3. Sınırlı sayıdadırlar.
Birçok firma değer zincirindeki iki ya da üç aktiviteyi (bir değil, çok ender beşten fazla) gelecekteki başarı için kritik bulmaktadır. İş yaşamı gittikçe karmaşıklaştığından ve uzmanlaşma gereken alanlar derinleştikçe yöneticiler her alanda en iyi olamayacaklarını farketmişlerdir. Üç-beş alanın üzerine çıkıldığında daha odaklı çalışan rakiplerinin ya da tedarikçilerinin performansına ayak uyduramaz hale gelmektedirler. Her alan başlı başına bir yoğunlaşma, yönetim ve adanmışlık gerektirmektedir.
4. Değer zincirinde kaldıraç etkisi yaratabilecek benzeri olmayan kaynaklardır.
Etkin stratejiler pazardaki mükemmellik gereksinimi olan, bilgi eksikliği olan alanları arar ve firma içindeki entelektüel kaynaklara yapılan yatırımları burada değerlendirmeyi hedefler.
5. Firmanın hakimiyet (üstünlük) sağlayabileceği alanlardır.
Firmalar müşteri açısından önemli bazı aktiviteleri rakiplerine göre daha etkin yapabildikleri durumda daha çok para kazanabilmektedirler. Geçmişte bu durum firmanın belirli bir ürün ya da hizmet grubundaki tüm değer zincirine sahip olması ve o zinciri kendisi yönetmesi anlamına geliyordu. Ancak bugün o iş elemanlarından birinde uzmanlaşmış bir tedarikçiden destek almak daha verimli bir çözüm olabilmektedir.
6. Müşteri için uzun dönemde de önemli olmalıdır.
Firmanın ana yetkinliklerinden en az bir tanesi müşterilerini anlama ve onlara hizmet etmeye ilişkin olmalıdır. Bir firma müşterisinin değer zincirini inceleyerek hangi alanda uzmanlaşıp müşterisine hangi işi daha etkin ve uygun maliyetle sunabileceğini belirleyebilir.
7. Organizasyonun sistemlerinin içine gömülü, yerleşik olmalıdır.
Sürdürülebilir yetkinlikler firma içindeki bir iki yıldız kişiye bağımlı olamaz. Bunun yerine firma bu yetkinlikleri bir kültür ve anlayışa çevirmelidir. Firmanın stratejisi yaratıcılık, kişisel adanmışlık, yetkin personeli cezbetmeye dayalı ise ana yetkinlikler firmanın sistemleri içine alınmalıdır – geniş tanımıyla firma değerleri, organizasyon yapıları ve yönerim sistemlerine yerleştirilmelidir.
Ana yetkinlik dışındaki aktivitelerde DKK önerilirken bir yandan bazı risklerin de söz konusu olabilmektedir. Ne yazık ki tedarikçi pazarlarının hepsi mükemmel olmadığından DKK kimi durumda fiyat, kalite, zamanındalık ve başka kritik konularda bazı riskler içermektedir.
Yöneticiler bu riskleri bertaraf etmek için 3 ana konuya dikkat etmelidir:
- İşlem maliyetlerini de göz önünde bulundurarak bu aktivitenin stratejik avantaj açısından önemi nedir?
- Dış kaynak kullanıldığında yaşanabilecek herhangi bir sorunda firmanın zarar görme derecesi nedir?
- Zarar görme riskini en aza indirmek için tedarikçi sözleşmelerinde esnekliği kaybetmeden konulabilecek kontroller, alınabilecek önlemler nelerdir?
Hem rekabet avantajı sağlayan hem de zarar görme riskinin yüksek olduğu aktiviteleri içeride yapmak her ikisinin de düşük olduğu aktivitelerde de pazardaki standart ürünlere yönelmek uygun olacaktır. Diğer durumlarda ise soru sadece yap ya da satın al değil, tedarikçi açısından nasıl bir özerklik ve ödül sistemi, firma açısından ise nasıl bir kontrol ve güvenlik sistemi kurulmalı biçimini almaktadır.

Yorum Gönder

Bu blogdaki popüler yayınlar

Dış Kaynak Kullanımının Riskleri (Outsourcing'in Riskleri)

Yukarıda ifade edilen avantajlarının yanı sıraDış Kaynak Kullanımı yönteminin işletmeler açısından bazı riskleri de söz konusudur. Özelliklehizmet sağlayıcı ile uyumlu bir organizasyon kültürünün oluşturulamadığı durumlarda başarısızlık kesindir. Tedarikçi işletme ile Dış Kaynak Kullanımından yararlanma yoluna giden işletme, ortaya çıkabileceksorunlarakarşıortakbir yaklaşım benimseyebilmelidir. Aksi halde sorunlarişbirliğini olumsuzolarak etkileyecek ve işbirliği başarısız bir strateji haline dönüştürecektir.Ayrıca Dış Kaynak Kullanımı yöntemi kararının hatalı verildiği, işletme için önem arz eden gizli bilgilerin rakiplerin eline geçtiği, Dış Kaynak Kullanımı kararının hayata geçirilmesinin zaman aldığı ve yetişmiş insan gücünün kaybedildiği durumlarda çeşitli dezavantajlar ortaya çıkabilmektedir. Söz konusu riskleri aşağıdaki gibiözetlenebilir  (KARACAOĞLU, Korhan, Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji ile İlgili Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türkiye’de Bankacılık …

Dış Kaynak Kullanımından Sağlanan Faydalar (Outsourcing'in Faydaları)

Temel yetkinliğe odaklanmak:Temel yetkinlik, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen, uzun vadeli başarının temeli olan bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. (Koçel, 1998)Temel yetkinlik kavramının ortaya çıkışı ve gelişmesi, stratejik dış kaynak kullanımının gelişmesini körüklemiş ve yönlendirmiştir. İş yaşamı gittikçe karmaşıklaştığından ve uzmanlaşma gereken alanlar derinleştikçe yöneticiler her alanda en iyi olamayacaklarını fark etmişlerdir. Üç beş alanın üzerine çıkıldığında daha odaklı çalışan rakiplerinin ya da tedarikçilerinin performansına ayak uyduramaz hale gelmektedirler. Her alan başlı başına bir yoğunlaşma, yönetim ve adanmışlık gerektirmektedir. (Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. 1994). Bunun sonucu olarak da firmalar her işi kendileri yapmak yerine az sayıdaki temel yetkinliklerine odaklanıp, kaynaklarını bu yetkinlikleri koruma ve geliştirmeye bö…

Dış Kaynak Kullanımının Tanımı (Outsourcing Nedir?)

Dış kaynak kullanımı (DKK) (Outsourcing) kavramı 1980'li yıllardan itibaren ilk olarak kullanılmaya başlansa da bir yönetim stratejisi ve iş modeli olarak 1990'lı yıllardan itibaren yaygınlaşmaya başlamıştır.Dış kaynak kullanımı en basit haliyle daha önce şirket içinde üretilen bir mal ya da hizmetin dışarıdan tedarik edilmesidir. (Lacity, M.C. Hirschheim, R, 1993.)Bir başka tanıma göre ise “Şirketin devamlılık arz eden bazı içsel faaliyetlerini ve karar haklarını, bir anlaşmaya bağlı olarak, dışarıdaki tedarikçi firma veya firmalara devretmesi.” (Greaver (1999)) olarak ifade edilmektedir.Dış kaynak kullanmak (to outsource) Oxford English Dictionary’de ilk kez 1979 yılında yer almıştır. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ifadesi de 1981 yılında Business Week’te çıkan bir makalede ilk kez literatürde kullanılmıştır. Oxford English Dictionary DKK’nı “Bazı mal ya da hizmetleri, bir sözleşme kapsamında organizasyonun dışındaki bir kaynaktan sağlama” olarak tanımlamak…