Kamu Sektöründe Bilişim Hizmetlerinde Dış Kaynak Kullanımı Prof. Dr. Semih Bilgen
BİLİŞİM’99
Semih Bilgen
Profesör,
ODTÜ Elektrik Elektronik Mühendisliği Bölümü
İÇİNDEKİLER:
Giriş
Niçin dış kaynak kullanımı?
Sorunlar
Dış kaynak kullanımında örgütlenme
Bir anket ve bazı (erken) gözlemler
Sonuç – genel tartışma çerçevesi
Kaynakça
Ek 1. Türkiye’de Bilişimde Dış Kaynak Kullanımı Anketi
Ek 2. Dış Kaynak Kullanımı Anket Yanıtları Özeti – 27 Temmuz 1999
Giriş
Bilişim sektöründe bundan yirmibeş yıl öncesinin “servis büro”ları, dış kaynak kullanımının ilk örneklerini oluşturuyorlardı.1989-90 yıllarında ise BP ve Kodak gibi büyük çokuluslu kuruluşlar bilgi sistemleri hizmetlerinin gerçekleştirilmesinde dış kaynak kullanımına yöneldiler. Bugün dünya çapında gittikçe artan sayıda kuruluş bilişim hizmetlerinin birçoğunu kendi birimlerine yaptırmak yerine dış kuruluşlardan satın almayı yeğlemektedir.
Günümüzde, yalnız bilgi sistemleri hizmetlerinin değil, satınalma, planlama, üretim, dağıtım, pazarlama, vb birçok temel etkinliğin, tek kuruluşun çeşitli işlevsel birimleri yerine farklı “uzman” kuruluşlar tarafından gerçekleştirilmesi yaygınlık kazanmaktadır. Her bir hizmetin, o alanda uzmanlaşmış kuruluşlarca çeşitli alıcılara satılması yaklaşımına dayalı bu yeni örgütlenme biçiminin yakın gelecekte daha da önem kazanması bekleniyor. Kimi araştırmacılar, doğrudan doğruya bilişim teknolojilerindeki son gelişmelerin sunduğu yeni altyapılar sayesinde ortaya çıkan “ağa dayalı dağıtımlı/esnek örgütlenme” denilebilecek yeni iş görme biçimlerinin 21. yüzyılın çalışma ortamlarını belirleyeceği görüşündedirler. (ör. [Laubacher, 1997], [Malone,1998]) Bugünkü tartışmanın konusu, genel olarak yeni, dağıtımlı ya da esnek örgütlenme biçimleri olmamakla birlikte, en baştan, bilgi sistemlerinde dış kaynak kullanımının, 21. yüzyılda büyük önem ve yaygınlık kazanması beklenen bir yaklaşımın yalnızca bir örneği olduğu saptamasından yola çıkmakta yarar var.
2. Niçin dış kaynak kullanımı?
Birtakım araştırmacılar, 1996 yılında 86 milyar ABD doları düzeyinde olan bilgi sistemleri dış kaynak kullanımı dünya pazarının, 2001 yılında 137 milyar ABD dolarına yükseleceğini öngörmekteler [DiRomualdo, 1998]. Birçok üst yönetici, dış kaynak kullanımını yalnızca maliyetleri azaltmak için değil, doğrudan doğruya iş başarımını artırmak için gündeme getirmekte. Kimileri milyar dolarlar düzeyinde ve on onbeş yıllık süreler için yapılan dış kaynak kullanım sözleşmeleri, konunun önemini gözardı edemeyeceğimizi göstermekte.
Ülkemizde, özellikle kamu kesiminde bilişim personeli çalıştırmanın, nitelikli insangücünü elde tutmanın güçlükleri yıllardır her ortamda konuşulmaktadır. Hepimiz, şu ya da bu biçimde bu sorunu yaşamış, yeni mezun bilgisayar mühendislerinin, bilişim uzmanlarının, birkaç yıl kamuda çalıştıktan sonra çok büyük ücretlerle belli başlı özel kuruluşlara geçmelerinden yakınmış, ya da bundan yakınan kamu yöneticilerine hak vermişizdir.
Birçok sorun gibi bunun da yalnız bize has olmadığını anlamak için çokuluslu devlerin çoğunda son yıllarda yaşanan gelişmeleri kısaca gözden geçirmekte yarar var. Kaliforniya Üniversitesi ile CSC şirketinin birlikte gerçekleştirdikleri bir araştırmada [DiRomualdo, 1998] elde edilen bulgular, Dow Chemical, Philips, CAN Insurance ve Swiss Bank Corporation gibi birçok kuruluşun, önemli becerilere sahip bilişimcilerini elinden kaçırdıkları ortaya çıkınca çözüm olarak dış kaynak kullanımı düzenlemelerine başvurduklarını, böylece bir yandan kendi elemanlarına becerilerini geliştirmeleri için yeni olanaklar yaratırken, bir yandan da kendi ellerindekinden çok daha zengin insangücü kaynaklarından yararlanmaya başladıklarını ortaya koyuyor. Aynı araştırma, kuruluşların üç temel amaçla dış kaynak kullanımına yöneldikleri sonucuna varmakta:
Bilgi sistemleri hizmetlerinin daha iyi yürütülmesi;
Dışarıdan alınan hizmet sayesinde asıl etkinlik alanında iş başarımının yükselmesi;
Bazı hizmetlerin dışarıdan alınmasıyla dışarıya (yeni) ürün ve hizmetlerin satışına olanak sağlanması.
İlk iki amaçtan daha seyrek rastlanmakla birlikte, bu üçüncü durumun da önem kazandığını gösteren örnekler arasında DuPont ve İngiltere Gelirler İdaresi (UK Inland Revenue) var. Bu iki kuruluş, dış kaynaklı hizmet alımı sözleşmelerine, hizmet satıcısının, alıcının altyapısını kullanarak üçüncü kuruluşlara da hizmet satacağı, ve bu satıştan, alıcı kuruluşun da kazanç sağlayacağı koşulunu koymuşlar.
Bizim kamu kuruluşlarımızda, bu temel gerekçelerin ilk ikisinin varlığı, kanımca, tartışılamayacak denli açıktır. Üçüncüsü ise, bugün yaygın değilse de sanırım, dış kaynak kullanımına yönelmeden önce bilişim altyapısına yapmış oldukları yatırımlarını gözden çıkarmak istemeyen, bunları elden geldiğince verimli biçimde işletmenin yollarını arayan bazı kuruluşlarda yakın gelecekte görülmeye başlanacaktır.
Bu temel amaçların birbirleriyle çelişmediği, çoğu kez ikisinin, giderek üçünün birlikte olabileceği açıktır. Ayrıca, hizmet maliyetlerinin düşürülmesi de - buna ülkemiz kamu kesiminde henüz çözülmemiş olan düşük ücret sorunu açısından bakıldığında, maliyet/başarım oranlarının düşürülmesi demek, başka bir deyişle, aynı nitelikteki hizmetin daha düşük maliyetle sağlanmasından söz etmek daha gerçekçi olacaktır, yoksa yalnızca maliyet açısından bakarak hizmet niteliğini hiçe saymak elbette sıkça düşülen bir yanılgı olup bizi hiçbir yere götürmez – dış kaynak kullanımı için geçerliliğini koruyan bir amaçtır. Ölçek büyüdükçe verimin artacağı, aynı işi birçok farklı müşteri için gerçekleştiren uzman bir kuruluşun hizmet maliyetinin görece düşük olacağı doğrudur.
Dış kaynak kullanımının, birçok yazarın birleştiği temel gerekçelerinden biri, sabit giderleri, yapılan işin boyutlarıyla orantılı değişken giderlere dönüştürmektir. Özellikle üst yönetimlerin dış kaynak kullanımına yönelmesinde bu amacın önem taşıdığı bilinmektedir. Öte yandan, bu yaklaşımın, ülkemizde yerleşik kamu yönetimi gelenek, yöntem ve uygulamalarında nasıl kabul göreceği tartışma konusudur. Bu gerekçeye karşı çıkılacak ilk nokta, doğal olarak, çalışanların iş güvenliği ve sosyal güvenceleridir. Dış kaynak kullanımı, bütünüyle “kamu hizmetlerinin özelleştirilmesi” sonucunu mu ortaya çıkartacaktır? Esnek/dağıtımlı örgütlenmenin 21. yüzyılda büyük önem kazanacağını savunanlar, çalışanların iş ve sosyal güvencelerinin, çalıştıkları işyerine ya da görev aldıkları projelere bağımlı olmayacağı, doğrudan doğruya kişilere o güvenceleri sağlayacak yeni örgütlenmelerin, dış kaynak kullanımının getirebileceği kazanç düzensizliklerini ortadan kaldırabileceği, sağlık, emeklilik vb güvencelerin kişilere düzenli olarak sağlanabileceği görüşündeler [ör. Malone,1998].
3. Sorunlar
Dış kaynak kullanımı bu denli yararlı, birçok koşulda gerekli, giderek zorunlu ise niçin başarısız dış kaynak kullanımı uygulamalarından söz edilebiliyor? Ya da nasıl oluyor da bilişim hizmetlerini bütünüyle kendisi yürüten/yürütmeye çalışan kuruluşlar hâlâ varlıklarını sürdürüyorlar?
Öncelikle hangi hizmetlerde dış kaynak kullanımının uygun olacağı sorusuna, verilen bir yanıt [Lacity, 1995] kuruluşun stratejik işlerinin, başka bir deyişle bu kuruluş tarafından gerçekleştirilmesi özellik taşıyan işlerin dış kaynak kullanımına konu oluşturmaması gerektiği yönünde. Bir başka yazar ise [Venkatraman, 1997] yapılan herhangi bir işin başkasına yaptırılması yoluyla maliyet düşüşü ve/ya da etkinlik artışı sağlanıp sağlanmayacağının değerlendirilmesi gerektiğini ve bu kararın ondan sonra verilebileceğini belirtiyor.
Bilişim ve örgüt konularının en tanınmış isimlerinden Warren McFarlan ve Richard Nolan [McFarlan, 1995] dış kaynak kullanımının niçin güç olduğu sorusuna şu beş yönlü yanıtı veriyorlar:
Bilgi sistemlerinde hizmet alımı sözleşmeleri ortalama on yıl gibi uzun süreli olarak yapılmakta. Bunun nedeni, alıcının ancak böyle uzun bir dönemin sonunda kazançlı çıkması, geçiş dönemi etkilerinin ortadan kalkması. Ancak bu uzun süreler, sözleşme dönemi içinde altyapı niteliklerinin bütünüyle değişmesine, on yıl önce hiç öngörülmeyen yatırım ve uygulamaların söz konusu olabilmesine yol açmakta. Bu da sözleşme yönetimini son derece güçleştirmekte.
Hizmeti alan kuruluş genellikle sözleşmenin ilk yılında sözleşmede yazan getirileri elde etmekte, buna ilişkin ödemeler kolayca yapılmakta, ancak zamanla değişen koşullar, ödemelerin her birini sıkıntılı ve uzun pazarlıklara, yanlış anlamaların giderilmesine, değişikliklerin kabulüne bağlı kılmakta.
Hizmet satıcısı açısından ise ilk yılda ağır bir iş ve sorumluluk yükü, sonraki dönemlerde kârın artacağı beklentisiyle üstlenilmekte, ancak ilk sıkıntıların aşıldığı, “sistemin oturduğu”, artık düzenli ve görece rahat bir kazanç sağlanacağı beklentisi, müşterinin yenilik ve değişiklik istemleriyle bozulmakta.
Eğer hizmet satıcısı gerçekten büyük ölçekte iş görüyor ve aynı hizmeti çok sayıda müşteriye satması sayesinde maliyetleri düşürebiliyor değilse, kazancı beklentisinin çok altında gerçekleşebilir. Sözleşmenin iptali söz konusu olduğunda, dışarıdan alınan bir hizmetin yeniden kuruluş içi birimlerce sağlanmasını örgütlemek, alıcıya, hiç bu işe kalkışmasaydı olacağından çok daha pahalıya mâlolacaktır.
Yalnızca maliyetleri düşürmek amacıyla dışarıdan satınalınmasına karar verilen bilgi sistemleri hizmetleri eğer zaman içinde kuruluşun yaptığı işin gittikçe daha önemli bir öğesi konumuna geliyorsa, alıcı, bir noktada, stratejik nedenlerle kendi işini yine kendi görmeyi yeğleyebilmekte. Birçok örnekte, iş bağlantılarının doğrudan doğruya Web üzerinden gerçekleştirilmesi, alıcıların dış kaynak alımı sözleşmelerini iptal etmelerine yol açmış.
Bu konuda 1990’lı yılların başında yapılan kapsamlı bir çalışmada varılan sonuçlar da yukarıdakilere benzer dersler/uyarılar içeriyor [Lacity, 1993]:
Dış kaynak alımı “furyası”na kapılmadan önce dikkatli bir çözümleme ve hazırlık evresi gereklidir.
Dış kaynak alımı, bilgi sistemleri yatırımlarının getirisinin kolayca hesaplanamaması/gösterilememesi sorununun bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır.
Dış kaynak alımının hizmet maliyetini düşürmediği durumlar vardır, bunların getirilerinin dikkatle incelenmesi gerekir.
Dış kaynak sağlayan kuruluşun, söz konusu hizmetleri, alıcının kendi birimlerinden daha verimli/etkili/iyi sağlayıp sağlamayacağı ciddi olarak irdelenmelidir.
Dış kuruluşların katkısı olmadan da kuruluş içi birimlerin aynı verimlilik/etkililik düzeylerine ulaşması olanağı bulunabilir.
Dış kaynak alımının başarılı sonuç vermesi için tek denetim aracı, yapılan sözleşme, tek denetim yolu da etkili sözleşme yönetimidir.
Bilgi sistemleri hizmetlerinin, elektrik, su, telefon, vb gibi algılanması yanlıştır; bilgi, kuruluşun karar ve yönetim süreçlerinde yaşamsal önem taşıyan bir kaynak olduğundan, taşınması ve saklanması dış kuruluşlara yaptırılsa bile kullanımının kuruluşun kendi birimleri tarafından gerçekleştirilmesi esastır.Başka bir deyişle, kuruluş birimlerinin farklı ve esnek bilgi gereksinimlerinin, doğrudan doğruya kuruluş yöneticilerince belirlenmesi zorunludur.
Ortalama on yıllık sözleşme süresi birçok yerde kabul edilmekle birlikte, yukarıda McFarlan ve Nolan’ın değindiği sakıncaları ortadan kaldırmak için daha kısa süreli, sık sık gözden geçirilen ve birden fazla sayıda firmanın rekabetini ayakta tutmayı amaçlayan sözleşmeler de yapılabilmektedir [Cross, 1995]. Yukarıda sözü edilen uyarı/dersler arasında, başarıya giden yolun etkili sözleşme yönetiminden geçtiği vardı. Bunun anahtarı da sanırım her noktada hizmet satıcısının, alıcının ihtiyaçlarına duyarlı kalmasını sağlamaktan geçmektedir. Yine Lacity ve Hirschheim’ın araştırmasına dönersek, sözleşme hazırlıklarında alıcıyı gözetmeye yönelik şu somut öneriler dikkati çekiyor:
Satıcının standart sözleşmesini kesinlikle dikkate almayın.
Eksik sözleşmeleri imzalamayın.(“Zaman içinde belirleriz” rahatlığına kapılmayın.)
Dış kaynak alımında uzman kişilerin desteğinden yararlanın.
Sözleşme öncesi durumu belirleyecek ölçümler elinizde olsun, daha sonraki gelişmeleri karşılaştırma olanağına sahip olun.
Hizmet düzeyini ölçebileceğiniz ölçütleri geliştirin ve sözleşmeye koyun.
Hizmet düzeyine ili?kin rapor biçim ve içerikleri sözleşme ekinde yer alsın.
Değer artış düzeneklerini (eskalasyon) en baştan belirleyin.
Hizmet aksaklıklarına karşı ceza hükümlerini sözleşmeye koyun.
Büyüme olasılığını hesaba katın, zaman içinde düşecek hizmet maliyetinin bir kısmının alıcı yararına iş hacminin geni?lemesine yönlendirilmesini sözle?meye koyun.
İş hacminde oluşabilecek değişikliklerin (büyüme ya da küçülme) yapılacak ödemelere yansıtılabilmesini sağlayın.
Satıcı kuruluştaki muhatabınızı, satıcının, sizin sözleşmenizden sorumlu olacak personelini siz belirleyin.
Sözleşmenin herhangi bir nedenle süresinden önce bitirilmesi halinde alıcının işlerinin aksamamasını güvence altına almak için satıcının desteğinin sürmesi koşulunu sözleşmeye koyun.
Alıcının etkinliklerindeki hangi değişikliklerin satıcıya ek ödeme hakkı kazandıracağını açıkça belirleyin.
Alıcının personeline satıcı tarafından sağlanacak güvence nitelik ve koşullarını net olarak sözleşmeye koyun. Dış kaynak alımı uygulamalarında çoğu zaman alıcının personeli, geçici ya da deneme statüsünde satıcı kuruluşta işe girmektedir. Bu kişilerin özlük haklarının korunması, geçiş döneminin sosyal boyutunun gözardı edilmemesi, alıcının sorumluluğundadır.
Öte yandan, yalnızca alıcının (bu bağlamda kamu kuruluşunun) gözetilmesi, kısa dönemde dengesiz bir sözleşmeye, uzun dönemde de iki tarafın da zararlı çıkmasına yol açabilecektir. Sözleşmenin bütün taraflarının kazançlı çıkması hedefleniyorsa, buna yönelik önlemleri içeren, yaratıcı bir yaklaşımın benimsenmesi gerekir.
1995 yılında Kanada’da, 640 kuruluşun incelendiği geniş kapsamlı bir araştırmada [Aubert, 1995], dış kaynak kullanımının çoğu kez (bizde de olduğu gibi) standart satınalma süreçlerinden geçilerek gerçekleştirildiği görülmüş. Ancak aynı araştırmada dikkat çeken bir örnek, farklı ve oldukça yeni bir yaklaşımı ortaya koymuş. Bu örnekte, büyük bir kamu kuruluşu, iki büyük ana bilgisayar (IBM 3090-600G), altmışbeşin üzerinde VAX makinası ve on binden fazla iş istasyonundan oluşan bir ağ altyapısı üzerinde gerçekleştirilen bilgi sistemi hizmetlerini üç ayrı dış kaynak sağlayıcısıyla yaptığı birleşik bir sözleşmeyle gerçekleştirmekte. Üç satıcının her biri üçer yüzden fazla personelle bu işe katılmakta. Sözleşme kapsamındaki danışmanların sayısı binin üzerinde. Bir kere dörtlü sözleşme, başlıbaşına olağan dışı bir uygulama. Bu sözleşmenin temel hedefi tarafları birbirlerine karşı korumaktan ibaret değil, bütün tarafların başarısını ve kazancını artırmak. Süreci ve hizmetleri ortaklaşa sahiplenmek. Satıcıların riskini azaltmak için, söz konusu kamu kuruluşu tarafından bir takım uzun dönemli garantiler sağlanmış, ayrıca, bu kuruluşların uluslararası piyasalarda, alıcı kamu kuruluşu tarafından destekleneceği de sözleşmede hükme başlanmış. Öte yandan, alıcıya, her aşamada, sözleşme dışı kuruluşlardan da teklif alma hakkı verilmiş. Ayrıca, bilgi sistemi hizmetlerinde başarım ölçümüne yönelik son derece ayrıntılı ölçütler geliştirilerek sözleşmeye konulmuş.
4. Dış Kaynak Kullanımında Örgütlenme
Bütün bu dersler ve uyarılar, dış kaynak alımının ciddiyetle ele alınması gereken bir girişim olduğunu vurgulamaktadır. Bu konudaki deneyim ve uygulamaları inceleyince ortaya çıkan, bu işin örgütlenmesinde, hangi isim altında olursa olsun, üç farklı sorumluluk merkezinin bulunduğunu göstermektedir:
I)Planlama,
II)Sözleşme hazırlığı,
III)Sözle?me yönetimi.
Planlama, büyük ölçüde kuruluş üst yönetimi ve bilgi sistemleri üst yönetimi tarafından gerçekleştirilmeli, ancak dış kaynak alımının inceliklerini bilen uzmanların katkıları alınmalıdır.
Sözle?me hazırlığında, bir yandan teknik düzeyde alınacak hizmetin ayrıntılarını, ve gelecekteki hizmet göstergelerini öngörebilen, bugünkü durumu ölçebilen teknik uzmanlara, bir yandan da bu tür sözleşmelerin hukuki yönlerine hakim uzmanların katkısı önem kazanmaktadır.
Sözleşme yönetimi ise, planlama ne denli başarılı, hazırlanan sözleşme ne denli nitelikli ve sağlam olursa olsun, günden güne, yıldan yıla değişen koşullarda, hizmeti sunan kuruluş ve kişilerle hizmeti alan kuruluş ve kişiler arasında arabuluculuk işlevinin gerçekleştirilmesi anlamına gelmektedir. Bunun için bir yandan teknik birikim, bir yandan iletişim ve insan ilişkilerinde ustalık ile pazarlık yeteneği yaşamsal önem taşımaktadır.
Şunu açıkça vurgulamakta yarar var: Bilişim hizmetlerinde dış kaynak kullanımına yönelen bir kuruluşun, bunu eski örgütlenmesini değiştirmeden yapması önerilmemektedir. Öncelikle amaca yönelik sorumlulukların belirlenmesi, bunlara uygun yetkilerin tanımlanması ve ardından gerekli planlama ve hazırlık çalışmalarının gerçekleştirilmesi, başarı için zorunludur. Sürecin etkin biçimde denetimi, başka bir deyişle sözleşme yönetimi ise, dış kaynak kullanımında en uzun soluk isteyen aşama olarak ne denli ciddiye alınsa yeridir.
Bir Anket ve Bazı (Erken) Gözlemler
1999 yaz aylarından başlayarak http://www.ii.metu.edu.tr adresinden ulaşılabilen kısa bir ankette, katılımcılara, bilişim hizmetlerinde dış kaynak kullanımına ilişkin deneyimlerine dayalı ondört soru sorulmaktadır. Ülkemizde uzun zamandır, kamu ve özel sektörde bilişim hizmetlerinde dış kaynak kullanımının gerçekleştirildiği bilinmektedir. Ancak bu deneyimlerin oluşturduğu birikimin derli toplu incelenmesinde, ülkemizin özel koşullarının, geçerli mevzuatın etkilerinin, birtakım değişimlere gerek varsa bunlarla ilgili görüşlerin bilinip tartışılmasında yarar vardır. Ek1’de, bu anketin bir örneği bulunmaktadır. Ek 2’de ise, çok kısa sürede anketi yanıtlamış bulunan az sayıda katılımcının sunduğu bilgiler özetlenmektedir. Henüz yanıt sayısı çok az olduğundan bu sonuçlara bakılarak belirleyici değerlendirmeler yapılması olanaklı değildir. Ancak yanıtlar yine de yol gösterici sayılabilecek niteliktedir.
Sonuç – Genel Tartışma Çerçevesi
Bilgi sistemlerinde dış kaynak kullanımının, günümüzün küreselleşme, özelleştirme gibi yaygın eğilimleri çerçevesi içinde kuruluşlar ve hizmetler düzeyinde önemli bir uygulama olduğu, görmezden gelinemeyeceği, çoğu zaman doğru, yararlı, giderek kaçınılmaz olduğu görülmektedir. Öte yandan, bunun başarısı için birtakım koşulların, gerekli ön hazırlıkların, alınacak önlemlerin varlığı da açıktır.
Bu sorunlara, ülkemiz ve özellikle kamu kesimi bağlamında, başta 2886 sayılı ihale yasası olmak üzere bugün yürürlükteki mevzuat çerçevesinde bulunacak çözümler kısıtlı olabilir. Ancak o mevzuatın ne yönde geliştirilmesi gerektiğini belirlemek biz bilişimcilere düşmektedir.
Burada, üzerinde düşünmemiz gereken birkaç soruyu sıralayacağım:
Hangi uygulamalarda ve koşullarda dış kaynak kullanımına yönelinmelidir?
Ülkemizde özellikle kamu kuruluşlarında dış kaynak kullanımını kolaylaştırmak için ne gibi önlemler alınmalıdır? Örneğin çok taraflı sözleşme tekniği incelemeye değer mi?
Alıcının haklarını korumak için yukarıda değinilen önlemler (ve başkaları) alınmalı mıdır?
Satıcının haklarının korunması da ayrıca tartışılmalı mıdır? Tarafların birbirine karşı korunması dışında, karşılıklı desteklenmesi yaklaşımı uygulamaya geçirilebilir mi?
Dış kaynak kullanımı, bilgi sistemlerinde etkililiği ve verimliliği sağlamanın tek yolu mudur?
Bu ve benzeri soruların yanıtları, kısa tartışmalarda değil, ciddi ve kapsamlı çalışmalarda ortaya konulmak durumundadır. Ancak, bilişimcilerin bu konuda duyarlık geliştirmelerinin, yakın gelecekte belirleyici önem taşıyabileceği kanısındayım.
Kaynakça
[Aubert, 1995] Aubert,B., et.al., “The Structure of Incentives in a Major Information Systems Outsourcing Contract: The Case of a North American Public Organization”, CIRANO, Montreal, March 1995.
[Cross, 1995] Cross,J., “IT Outsourcing: British Petroleum’s Competitive Approach”, Harvard Business Review, May-June 1995, 94-102.
[DiRomualdo, 1998] DiRomualdo,A., Gurbaxani,V., “Strategic Intent for IT Outsourcing”, Sloan Management Review, Summer 1998, 67-80.
[Lacity, 1993] Lacity,M.C., Hirschheim,R., Information System Outsourcing, Wiley, 1993.
[Lacity, 1995] Lacity,M.C., et.al., “IT Outsourcing: Maximize Flexibility and Control”, Harvard Business Review, May-June 1995, 84-93.
[Laubacher, 1997] Laubacher,R.J., et.al., “Two Scenarios for 21st Century Organizations: Shifting Networks of Small Firms or All-Encompassing “Virtual Countries”?”, MIT Initiative on Inventing the Organizations of the 21st Century, Working Paper, 21CWP#001, January 1997.
[Malone,1998] Malone,T.W., Laubacher,R.J., “The Dawn of the E-Lance Economy”, Harvard Business Review, September-October 1998, 145-152.
[McFarlan, 1995] McFarlan,W., Nolan,R.L., “How to Manage an Outsourcing Alliance”, Sloan Management Review, Winter 1995, 9-23.
[Venkatraman, 1997] Venkatraman,N., “Beyond Outsourcing: Managing IT Resources as a Value Center”, Sloan Management Review, Spring 1997, 51-64.
Yorumlar