Dış Kaynak Kullanımı Projelerinde Hizmet Düzeylerinin (SLA’lerin) Tanımlanması
Yazan: Doğan Mersin
İletişim Adresi: dogan_mersin@yahoo.com
1 Giriş
Küreselleşme ve teknolojideki hızlı gelişmelerin etkisindeki şirketlerin, bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için üç temel özelliği sağlamaları gerekmektedir: hız, esneklik ve maliyet avantajı.
Günümüzde müşteri bilinçlenmiş, kendi beklentilerine göre özelleştirilmiş ürünlerin uygun miktar ve hızda sağlanmasını talep etmektedir. Bunun yanı sıra ülke ekonomisinde ve küresel ekonomideki ani dalgalanmalar da şirketler açısından önemli riskler oluşturmaktadır.
Tüm bu etkenlere bağlı olarak firmalar yönetim ve üretim yapılarında radikal değişimler yapmaya başlamışlardır. Değişim ve değişkenliğe uyum sağlayabilmek, dalgalanmalardan daha az etkilenmek, güncel ve en son teknolojilerden, bilgi birikiminden hızla yararlanabilmek amacıyla “dış kaynak kullanımı (outsourcing)” yöntemi yaygın olarak uygulanmaktadır.
Dış Kaynak Kullanımı (DKK) kısaca, daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında “iş ortaklığı” denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır.
Özetle bir şirket bir iş sürecinin sahipliğini dışarıya transfer ettiğinde DKK uyguluyor denilebilir. DKK yaklaşımında hizmeti alan firma, hizmeti sunan firmaya işini nasıl yapacağını değil, hangi iş sonuçlarına ulaşmasını istediğini bildirir.
DKK ilk ortaya çıktığında firmaların toplam çalışan sayısını azaltmak ve maliyet avantajı yaratmak için kullandıkları bir araç olarak algılanıyordu. Ancak günümüzde DKK yalnız maliyet azaltma amaçlı değil, operasyonel etkinliği arttırmak yeni gelir kaynakları yaratmak için de kullanılan stratejik bir iş yapma biçimi halini almıştır.
2 Hizmet Düzeyi Anlaşmaları (Service Level Aggreement - SLA)
Müşteri memnuniyeti genel olarak “beklentilerin karşılanması” olarak tanımlanabilir. Öyle ise müşteri memnuniyetinde ilk adım müşterinin beklentisinin doğru olarak algılanması ve tanımlanmasıdır. Bir DKK projesinin de sağlıklı yürümesi ve başarısı da her iki tarafın projenin hedefleri konusunda uzlaşmaya varması ile mümkündür. Proje ne zaman başarılı kabul edilecek? İşlerin yolunda gittiği nasıl anlaşılacak? Sorularının yanıtları sözleşme aşamasında açıkça tanımlanmış olmalıdır.
Hizmet düzeyi anlaşmaları (Service Level Aggreement - SLA) bir dış kaynak kullanımı projesinde hizmetin kalite düzeyini de belirleyen performans hedeflerini tanımlamaktadır. Hizmet Düzeyi Anlaşmalarında göstergeleri ve o göstergeler için hedef değerleri belirlerken işin nasıl yapıldığına değil her zaman iş sonuçlarına odaklanmak önemlidir.
2.1 Hizmet Seviyeleri
Hizmet seviyeleri, taraflar arasındaki sözleşmede
- Gösterge tanımı
- Hedef değer
- Ödüle hak kazanma için üst sınır
- Ölçüm dönemi
- Ölçüm yöntemi
Parametreleri ile birlikte tanımlanmalıdır. Bu tanımlamaları yaparken mümkün olduğunca varsa endüstri standartları dikkate alınmalıdır. Mevcut yapıdaki değerler ölçülüp bunların iyileştirmesine yönelik hedefler konulmalıdır. Mevcut değerlerin biliniyor olması sözleşme yürürlüğe girdikten sonraki varsa gelişme ve iyileşmenin somut olarak ölçümlenmesi açısından önemlidir.
Tanımlanacak hizmet düzeyleri hedef belirlemede genel kabul görmüş SMART metodolojisine uygun olmalıdır:
1. Specific (Spesifik) – Hedefler açık, net, anlaşılır ve beklentiyi tam olarak tanımlamalıdır.
2. Measurable – (Ölçülebilir)
3. Achievable – (Ulaşılabilir ve sürdürülebilir.)
4. Realistic – (Gerçekçi) Eldeki kaynaklarla elde edilebilir ve elde edilmesi gerçekten şirkete katma değer yaratır olmalıdır.
5. Time – (Zaman) Hangi zaman diliminde ulaşılacak ve ölçümlenecektir.
Örnek olarak teknik destek hizmeti veren bir çağrı merkezi operasyonunu ele alırsak hizmet seviyelerini tanımlarken önce iş sonuçlarının neler olduğunu belirlemeliyiz. İş sonucumuz müşterimizin çağrı merkezini aradığında çağrı merkezine ulaşabilmesi, sorununa olabildiğince ilk aramada çözüm bulabilmesi ve telefonu kapattığından iyi bir hizmet aldığını hissetmesidir.
Bu hedefleri düşünerek hizmet sağlayıcımıza tanımlayabileceğimiz hizmet seviyeleri şöyle olabilir:
Şekil 1 Bir Çağrı Merkezi Hizmeti için hizmet seviyeleri örneği
Hizmet seviyesi tanımlamalarında projenin ilk başındaki geçiş evresinde hizmet sağlayıcının gerekli hazırlıklarını tamamlamasına zaman tanıma ve geçiş sürecinde bazı aksaklıklar ve sıkıntılar yaşanabileceği varsayımıyla cezaların geçerli olmadığı bir süre belirtilebilir. Eğer sunulan hizmette öğrenme eğrisinin bir etkisi söz konusu ise dönemsel olarak hizmet seviyelerinde bir iyileşme öngörüsü yapılarak bu öngörüye uygun hedefler konulabilir. Her dönem hizmet seviyesi değeri iyileşirken, iyileşme oranı azalan bir yapıda olacaktır.
Şekil 2 Sözleşme geçerlilik süresi içinde dönemsel bazda iyileşen hizmet seviyesi tanımı
Hizmet seviyesi tanımlamalarının ölçülebilir, erişilebilir, hizmet sağlayıcının kendisini geliştirmesine zorlayıcı ama ulaşılabilir olmasına dikkat edilmelidir. Sözleşme dönemi boyunca operasyonel bir iyileştirme öngörülüyorsa yıllık bazda hizmet seviyesi hedefleri bu iyileştirmeleri de yansıtacak biçimde tanımlanabilir.
2.2 Cezalar ve Ödüller
DKK sözleşmelerinde tanımlanan hizmet seviyeleri hizmet sağlayıcının taahhütleridir. Bu taahhütlerini kendinden kaynaklanan nedenlerle yerine getiremediği takdirde hizmet sağlayıcı hizmet alanın kayıplarına ve uğradığı zararlara karşılık belirli cezaları ödemekle yükümlü olacaktır. Ancak özellikle cezaların tanımlanmasında suç-ceza dengesine dikkat edilmelidir.
Cezalar caydırıcı olmakla birlikte hizmet sağlayıcının varlığını tehdit edecek biçimde yüksek olmamalıdır. Amaç cezalar yoluyla gelir elde etmek değil uzun vadeli sorunsuz bir ilişki yürütmektir.
Yüksek cezaların söz konusu olduğu durumlarda hizmet sağlayıcı ceza karşılığı, risk marjini gibi bileşenleri maliyet modeline ekleyecek ve doğal olarak fiyatlarda bir artış söz konusu olacaktır. Hizmet alıcının maliyetlere olacak bu etkiyi de göz önünde bulundurmasında fayda vardır.
Cezanın yanı sıra beklenenin de üzerinde bir performans ile bir maliyet avantajı ya da kalitede iyileşme söz konusu olduğunda hizmet sağlayıcının de bir ödül alması adil bir paylaşım olacaktır.
Ödül maddesinin konması ceza maddesinin kabul ettirilmesi açısından da yararlı olacaktır. Gerçek bir işbirliği anlayışını gösterecektir. Ödüllerde de ceza da olduğu gibi denge unsuru gözetilmeli başarı ile ödül orantılı olmalıdır.
Şekil 3 Hizmet Seviyesi ve Ceza-Ödül Sınırları
2.3 Hizmet Seviyesinin Geçerli Olmadığı Durumlar
Her iki tarafın da üzerinde anlaştığı ve hizmet seviyesi taahhüdünün geçerli olmadığı durumlar olabilir. Örneğin talepteki ani yükseliş gibi (bir teknik destek çağrı merkezi hizmetinde ürünlerin üretimindeki bir hata nedeniyle beklenenin çok üzerinde sorun çağrısı çok kısa bir dönemde gelirse çağrı karşılama oranının tutturulmasında sıkıntılar yaşanabilir), öngörülemeyen ya da önlenemeyen durumlar gibi (bir lojistik hizmetinde hava koşulları, elverişsiz yol koşulları, bazı yasal gümrük düzenlemelerinden kaynaklanan sorunlar, vb.) tarafların kontrolü dışındaki durumlarda ceza maddelerinin işlemeyeceği ama tarafların hizmet kalitesini belirli bir düzeyde tutmak için ellerinden gelen çabayı göstereceği sözleşmede belirtilmelidir.
2.4 Hizmet Düzeylerinin Raporlanması
Hizmet alıcının hizmet vereni denetlemesi ve yönetmesi için kullanabileceği en önemli araç hizmet düzeyi raporlarıdır. Hizmet düzeyi raporlamasının kim tarafından hangi sıklıkla hizmet alandaki hangi sorumlu kişilere yapılacağı net tanımlanmış olmalıdır.
Hizmet alan kendi içerisinde altyüklenicinin performansının gözlenmesi ve yönetilmesinde sorumlu birim ya da kişiyi tanımlamış olmalıdır. Hizmet düzeyi raporları genelde performansta herhangi bir sıkıntı yoksa hizmet alan tarafından yeterli özen ve dikkatle incelenmemektedir. Bu durumda hizmet sağlayıcı tarafında da raporların zamanındalığı, içeriği ve doğruluğu ile ilgili önem ve öncelik de azalmaktadır. Ancak sağlıklı bir ilişki açısından performansta herhangi bir sıkıntı olmasa bile raporlardaki değerler analiz edildiğinde çok önemli ipuçları elde edilebilir:
Hizmet düzeyleri tutturulmasına karşın aydan aya performansta kötüye doğru bir gidiş var mı? Yakın gelecekte hizmet düzeylerinin tutturulamaması söz konusu mu? Şimdiden önlem alınabilir mi?
Hizmet düzeyleri sürekli hedeflerin çok üstünde ise hedefler çok düşük belirlenmiş olabilir mi?
Rapordaki veriler tam olarak doğru ve güvenilir midir?
Hizmet düzeyine bağlı hizmet faturalaması söz konusu ise faturalar doğru olarak hazırlanıyor mu?
Hizmet seviyesine bağlı ödül, ceza uygulamaları doğru olarak yapılmış mı?
3 Sonuç
Dış kaynak kullanımı projeleri, her iki tarafa da sorumluluklar yükleyen uzun soluklu bir ilişkiyi tanımlamaktadır.
Sözleşme süreci her iki tarafın da yoğun emek harcamasını gerektiren uzun zaman alan bir aşamadır. Bu aşamada olabildiğince hizmet kapsamının, sorumlulukların ve hizmet seviyelerinin ayrıntılı tanımlanmış olması sağlıklı bir ilişkinin yürümesi açısından büyük önem taşımaktadır. Ancak unutulmamalıdır ki 3-5 yıllık uzun süreli bir sözleşmede pazarda ya da teknolojide olabilecek tüm değişiklikleri, tüm ayrıntılarıyla kapsamak mümkün olmayacaktır. Bu nedenle sözleşme; değişikliklerin yönetilmesi, anlaşmazlıkların nasıl çözümleneceği ile ilgili temel ilkeleri içermeli, her iki tarafa değişimlere uyum gösterebilecekleri esnekliği sağlamalıdır.
Fiyatlandırma modeli de bu değişikliklere kolayca uyum sağlayabilecek esneklikte tanımlanmalıdır.
Hizmet düzeylerinin tanımlanması sırasında hizmet alan ile hizmet sağlayıcı; bir yandan kendi çıkarlarını korurken bir yandan da sürdürülebilir bir ilişki kurmaları gerektiğini unutmamalıdır. Hizmet alanın ulaşılamaz ve gerçekçi olmayan hedefler talep etmesi ya da hizmet sağlayıcının müşterinin hiçbir zaman tatmin olmayacağı düzeyde düşük hizmet düzeyi belirlemesi ilişkinin sürdürülebilir olmasını zedeleyecektir. Her iki tarafın üzerinde uzlaşacağı hizmet düzeyi anlaşmaları, taraflarca sahiplenilip benimsenecek bir ilkeler bütünü olmalıdır.
Kaynaklar
Bendor-Samuel, P. (1999) Crafting a Better Outsourcing Contract, http://www.outsourcing-mgmt.com/, Everest Group, Inc.
Goolsby, K. (2001), A Guide for Establishing Service Level Specifications for Outsourcing Relationships, http://www.outsourcincenter.com/, Everest Group, Inc.
Mersin, D. (2003), Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı, Yararları ve Dikkat Edilmesi Gerekli Noktalar, International Logistics Congress 2003, University of Bahçeşehir Publications No:6, Logistics Association Publications No:2
Oran, Ö. (2000), Outsourcing uygulayacak yöneticilere ipuçları, http://www.bilisimrehber.com.tr/ Btnet
Outsourcing Dergi (Ekim-Kasım 2003), Outsourcing (Dış Kaynak Kullanımı) Sözleşmeleri Yapılırken Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar, (Halis GÖKDERE’nin “Bilgi Sistemlerinde Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Başarısını Etkileyen Faktörler” adlı Doktora tezinden yararlanmıştır), Element İletişim Basın Yayın Organizasyon İç ve Dış Tic. Ltd.Şti.
Spira, Esq. R. M. (2003), A Lawyer's Perspective on Transportation and Logistics, Navesink Logistics Review, Newsletter for Executives Published by Navesink Logistics, Inc.
İletişim Adresi: dogan_mersin@yahoo.com
1 Giriş
Küreselleşme ve teknolojideki hızlı gelişmelerin etkisindeki şirketlerin, bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için üç temel özelliği sağlamaları gerekmektedir: hız, esneklik ve maliyet avantajı.
Günümüzde müşteri bilinçlenmiş, kendi beklentilerine göre özelleştirilmiş ürünlerin uygun miktar ve hızda sağlanmasını talep etmektedir. Bunun yanı sıra ülke ekonomisinde ve küresel ekonomideki ani dalgalanmalar da şirketler açısından önemli riskler oluşturmaktadır.
Tüm bu etkenlere bağlı olarak firmalar yönetim ve üretim yapılarında radikal değişimler yapmaya başlamışlardır. Değişim ve değişkenliğe uyum sağlayabilmek, dalgalanmalardan daha az etkilenmek, güncel ve en son teknolojilerden, bilgi birikiminden hızla yararlanabilmek amacıyla “dış kaynak kullanımı (outsourcing)” yöntemi yaygın olarak uygulanmaktadır.
Dış Kaynak Kullanımı (DKK) kısaca, daha önce firmanın kendisi tarafından gerçekleştirilen fonksiyonlarının başka bir firmadan temin edilmesi olarak tanımlanabilir. Ancak DKK sürecini geleneksel satın almadan ayıran özellikler vardır. Fonksiyon ya da hizmeti satın alan firma ile tedarikçi arasında “iş ortaklığı” denilebilecek stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu ilişkide daha yüksek performans ve/veya düşük maliyet hedefine yönelik olarak bağımsız iki firmanın ortak çabası söz konusudur. Riskin paylaşılıyor olması, bu ilişkiyi geleneksel müşteri-tedarikçi ilişkisinden ayırmaktadır.
Özetle bir şirket bir iş sürecinin sahipliğini dışarıya transfer ettiğinde DKK uyguluyor denilebilir. DKK yaklaşımında hizmeti alan firma, hizmeti sunan firmaya işini nasıl yapacağını değil, hangi iş sonuçlarına ulaşmasını istediğini bildirir.
DKK ilk ortaya çıktığında firmaların toplam çalışan sayısını azaltmak ve maliyet avantajı yaratmak için kullandıkları bir araç olarak algılanıyordu. Ancak günümüzde DKK yalnız maliyet azaltma amaçlı değil, operasyonel etkinliği arttırmak yeni gelir kaynakları yaratmak için de kullanılan stratejik bir iş yapma biçimi halini almıştır.
2 Hizmet Düzeyi Anlaşmaları (Service Level Aggreement - SLA)
Müşteri memnuniyeti genel olarak “beklentilerin karşılanması” olarak tanımlanabilir. Öyle ise müşteri memnuniyetinde ilk adım müşterinin beklentisinin doğru olarak algılanması ve tanımlanmasıdır. Bir DKK projesinin de sağlıklı yürümesi ve başarısı da her iki tarafın projenin hedefleri konusunda uzlaşmaya varması ile mümkündür. Proje ne zaman başarılı kabul edilecek? İşlerin yolunda gittiği nasıl anlaşılacak? Sorularının yanıtları sözleşme aşamasında açıkça tanımlanmış olmalıdır.
Hizmet düzeyi anlaşmaları (Service Level Aggreement - SLA) bir dış kaynak kullanımı projesinde hizmetin kalite düzeyini de belirleyen performans hedeflerini tanımlamaktadır. Hizmet Düzeyi Anlaşmalarında göstergeleri ve o göstergeler için hedef değerleri belirlerken işin nasıl yapıldığına değil her zaman iş sonuçlarına odaklanmak önemlidir.
2.1 Hizmet Seviyeleri
Hizmet seviyeleri, taraflar arasındaki sözleşmede
- Gösterge tanımı
- Hedef değer
- Ödüle hak kazanma için üst sınır
- Ölçüm dönemi
- Ölçüm yöntemi
Parametreleri ile birlikte tanımlanmalıdır. Bu tanımlamaları yaparken mümkün olduğunca varsa endüstri standartları dikkate alınmalıdır. Mevcut yapıdaki değerler ölçülüp bunların iyileştirmesine yönelik hedefler konulmalıdır. Mevcut değerlerin biliniyor olması sözleşme yürürlüğe girdikten sonraki varsa gelişme ve iyileşmenin somut olarak ölçümlenmesi açısından önemlidir.
Tanımlanacak hizmet düzeyleri hedef belirlemede genel kabul görmüş SMART metodolojisine uygun olmalıdır:
1. Specific (Spesifik) – Hedefler açık, net, anlaşılır ve beklentiyi tam olarak tanımlamalıdır.
2. Measurable – (Ölçülebilir)
3. Achievable – (Ulaşılabilir ve sürdürülebilir.)
4. Realistic – (Gerçekçi) Eldeki kaynaklarla elde edilebilir ve elde edilmesi gerçekten şirkete katma değer yaratır olmalıdır.
5. Time – (Zaman) Hangi zaman diliminde ulaşılacak ve ölçümlenecektir.
Örnek olarak teknik destek hizmeti veren bir çağrı merkezi operasyonunu ele alırsak hizmet seviyelerini tanımlarken önce iş sonuçlarının neler olduğunu belirlemeliyiz. İş sonucumuz müşterimizin çağrı merkezini aradığında çağrı merkezine ulaşabilmesi, sorununa olabildiğince ilk aramada çözüm bulabilmesi ve telefonu kapattığından iyi bir hizmet aldığını hissetmesidir.
Bu hedefleri düşünerek hizmet sağlayıcımıza tanımlayabileceğimiz hizmet seviyeleri şöyle olabilir:
Şekil 1 Bir Çağrı Merkezi Hizmeti için hizmet seviyeleri örneği
Hizmet seviyesi tanımlamalarında projenin ilk başındaki geçiş evresinde hizmet sağlayıcının gerekli hazırlıklarını tamamlamasına zaman tanıma ve geçiş sürecinde bazı aksaklıklar ve sıkıntılar yaşanabileceği varsayımıyla cezaların geçerli olmadığı bir süre belirtilebilir. Eğer sunulan hizmette öğrenme eğrisinin bir etkisi söz konusu ise dönemsel olarak hizmet seviyelerinde bir iyileşme öngörüsü yapılarak bu öngörüye uygun hedefler konulabilir. Her dönem hizmet seviyesi değeri iyileşirken, iyileşme oranı azalan bir yapıda olacaktır.
Şekil 2 Sözleşme geçerlilik süresi içinde dönemsel bazda iyileşen hizmet seviyesi tanımı
Hizmet seviyesi tanımlamalarının ölçülebilir, erişilebilir, hizmet sağlayıcının kendisini geliştirmesine zorlayıcı ama ulaşılabilir olmasına dikkat edilmelidir. Sözleşme dönemi boyunca operasyonel bir iyileştirme öngörülüyorsa yıllık bazda hizmet seviyesi hedefleri bu iyileştirmeleri de yansıtacak biçimde tanımlanabilir.
2.2 Cezalar ve Ödüller
DKK sözleşmelerinde tanımlanan hizmet seviyeleri hizmet sağlayıcının taahhütleridir. Bu taahhütlerini kendinden kaynaklanan nedenlerle yerine getiremediği takdirde hizmet sağlayıcı hizmet alanın kayıplarına ve uğradığı zararlara karşılık belirli cezaları ödemekle yükümlü olacaktır. Ancak özellikle cezaların tanımlanmasında suç-ceza dengesine dikkat edilmelidir.
Cezalar caydırıcı olmakla birlikte hizmet sağlayıcının varlığını tehdit edecek biçimde yüksek olmamalıdır. Amaç cezalar yoluyla gelir elde etmek değil uzun vadeli sorunsuz bir ilişki yürütmektir.
Yüksek cezaların söz konusu olduğu durumlarda hizmet sağlayıcı ceza karşılığı, risk marjini gibi bileşenleri maliyet modeline ekleyecek ve doğal olarak fiyatlarda bir artış söz konusu olacaktır. Hizmet alıcının maliyetlere olacak bu etkiyi de göz önünde bulundurmasında fayda vardır.
Cezanın yanı sıra beklenenin de üzerinde bir performans ile bir maliyet avantajı ya da kalitede iyileşme söz konusu olduğunda hizmet sağlayıcının de bir ödül alması adil bir paylaşım olacaktır.
Ödül maddesinin konması ceza maddesinin kabul ettirilmesi açısından da yararlı olacaktır. Gerçek bir işbirliği anlayışını gösterecektir. Ödüllerde de ceza da olduğu gibi denge unsuru gözetilmeli başarı ile ödül orantılı olmalıdır.
Şekil 3 Hizmet Seviyesi ve Ceza-Ödül Sınırları2.3 Hizmet Seviyesinin Geçerli Olmadığı Durumlar
Her iki tarafın da üzerinde anlaştığı ve hizmet seviyesi taahhüdünün geçerli olmadığı durumlar olabilir. Örneğin talepteki ani yükseliş gibi (bir teknik destek çağrı merkezi hizmetinde ürünlerin üretimindeki bir hata nedeniyle beklenenin çok üzerinde sorun çağrısı çok kısa bir dönemde gelirse çağrı karşılama oranının tutturulmasında sıkıntılar yaşanabilir), öngörülemeyen ya da önlenemeyen durumlar gibi (bir lojistik hizmetinde hava koşulları, elverişsiz yol koşulları, bazı yasal gümrük düzenlemelerinden kaynaklanan sorunlar, vb.) tarafların kontrolü dışındaki durumlarda ceza maddelerinin işlemeyeceği ama tarafların hizmet kalitesini belirli bir düzeyde tutmak için ellerinden gelen çabayı göstereceği sözleşmede belirtilmelidir.
2.4 Hizmet Düzeylerinin Raporlanması
Hizmet alıcının hizmet vereni denetlemesi ve yönetmesi için kullanabileceği en önemli araç hizmet düzeyi raporlarıdır. Hizmet düzeyi raporlamasının kim tarafından hangi sıklıkla hizmet alandaki hangi sorumlu kişilere yapılacağı net tanımlanmış olmalıdır.
Hizmet alan kendi içerisinde altyüklenicinin performansının gözlenmesi ve yönetilmesinde sorumlu birim ya da kişiyi tanımlamış olmalıdır. Hizmet düzeyi raporları genelde performansta herhangi bir sıkıntı yoksa hizmet alan tarafından yeterli özen ve dikkatle incelenmemektedir. Bu durumda hizmet sağlayıcı tarafında da raporların zamanındalığı, içeriği ve doğruluğu ile ilgili önem ve öncelik de azalmaktadır. Ancak sağlıklı bir ilişki açısından performansta herhangi bir sıkıntı olmasa bile raporlardaki değerler analiz edildiğinde çok önemli ipuçları elde edilebilir:
Hizmet düzeyleri tutturulmasına karşın aydan aya performansta kötüye doğru bir gidiş var mı? Yakın gelecekte hizmet düzeylerinin tutturulamaması söz konusu mu? Şimdiden önlem alınabilir mi?
Hizmet düzeyleri sürekli hedeflerin çok üstünde ise hedefler çok düşük belirlenmiş olabilir mi?
Rapordaki veriler tam olarak doğru ve güvenilir midir?
Hizmet düzeyine bağlı hizmet faturalaması söz konusu ise faturalar doğru olarak hazırlanıyor mu?
Hizmet seviyesine bağlı ödül, ceza uygulamaları doğru olarak yapılmış mı?
3 Sonuç
Dış kaynak kullanımı projeleri, her iki tarafa da sorumluluklar yükleyen uzun soluklu bir ilişkiyi tanımlamaktadır.
Sözleşme süreci her iki tarafın da yoğun emek harcamasını gerektiren uzun zaman alan bir aşamadır. Bu aşamada olabildiğince hizmet kapsamının, sorumlulukların ve hizmet seviyelerinin ayrıntılı tanımlanmış olması sağlıklı bir ilişkinin yürümesi açısından büyük önem taşımaktadır. Ancak unutulmamalıdır ki 3-5 yıllık uzun süreli bir sözleşmede pazarda ya da teknolojide olabilecek tüm değişiklikleri, tüm ayrıntılarıyla kapsamak mümkün olmayacaktır. Bu nedenle sözleşme; değişikliklerin yönetilmesi, anlaşmazlıkların nasıl çözümleneceği ile ilgili temel ilkeleri içermeli, her iki tarafa değişimlere uyum gösterebilecekleri esnekliği sağlamalıdır.
Fiyatlandırma modeli de bu değişikliklere kolayca uyum sağlayabilecek esneklikte tanımlanmalıdır.
Hizmet düzeylerinin tanımlanması sırasında hizmet alan ile hizmet sağlayıcı; bir yandan kendi çıkarlarını korurken bir yandan da sürdürülebilir bir ilişki kurmaları gerektiğini unutmamalıdır. Hizmet alanın ulaşılamaz ve gerçekçi olmayan hedefler talep etmesi ya da hizmet sağlayıcının müşterinin hiçbir zaman tatmin olmayacağı düzeyde düşük hizmet düzeyi belirlemesi ilişkinin sürdürülebilir olmasını zedeleyecektir. Her iki tarafın üzerinde uzlaşacağı hizmet düzeyi anlaşmaları, taraflarca sahiplenilip benimsenecek bir ilkeler bütünü olmalıdır.
Kaynaklar
Bendor-Samuel, P. (1999) Crafting a Better Outsourcing Contract, http://www.outsourcing-mgmt.com/, Everest Group, Inc.
Goolsby, K. (2001), A Guide for Establishing Service Level Specifications for Outsourcing Relationships, http://www.outsourcincenter.com/, Everest Group, Inc.
Mersin, D. (2003), Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı, Yararları ve Dikkat Edilmesi Gerekli Noktalar, International Logistics Congress 2003, University of Bahçeşehir Publications No:6, Logistics Association Publications No:2
Oran, Ö. (2000), Outsourcing uygulayacak yöneticilere ipuçları, http://www.bilisimrehber.com.tr/ Btnet
Outsourcing Dergi (Ekim-Kasım 2003), Outsourcing (Dış Kaynak Kullanımı) Sözleşmeleri Yapılırken Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar, (Halis GÖKDERE’nin “Bilgi Sistemlerinde Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Başarısını Etkileyen Faktörler” adlı Doktora tezinden yararlanmıştır), Element İletişim Basın Yayın Organizasyon İç ve Dış Tic. Ltd.Şti.
Spira, Esq. R. M. (2003), A Lawyer's Perspective on Transportation and Logistics, Navesink Logistics Review, Newsletter for Executives Published by Navesink Logistics, Inc.
Yorumlar