Ana içeriğe atla

Outsourcing projelerinde sık yapılan yanlışlar

“Bizim işimiz kimseninkine benzemez” : Genelde bu yaklaşım üst yönetim tarafından alınmış outsourcing kararını uygulamak zorunda kalmış orta yöneticilerde görülür. Yıllardır yaptıkları işe gönülden bağlı ve en iyisini yaptıklarına inanan bu kişiler hizmet sağlayıcıya biraz da yukarıdan bakarak, hafiften göz korkutma amacıyla bu cümleyi çok sık kullanırlar. Eğer yapılan iş gerçekten o firma için rekabet avantajı sağlayan, farklılaştırıcı ve o firmanın en iyi yaptığı iş ise zaten ana yetkinliğinin bir parçası olmalı ve outsource edilmemelidir. Durum böyle değil ise iş gereğinden fazla firmaya özel bir hale getirilmiş olabilir. Bu durumda süreci yeniden ele alıp, standart ve modüler bir hale getirmek en doğru yaklaşım olacaktır. İşin başka kimseninkine benzemiyor olması belki de iyileştirilmeye açık olduğunun bir göstergesi olabilir. Outsourcing’in en önemli yararlarından birisi ölçek ekonomisidir. Eğer sadece size özel çözümler talep ederseniz ölçek ekonomisinden de yararlanılamayacağından doğal olarak bir maliyet avantajı da sağlanamayacaktır.
“Bize işimizi mi öğretiyorsunuz”: Bu yaklaşım da genelde outsourcing’e içten içe inanmayan ve kendisi için tehdit olarak algılayan orta düzey yöneticilerde sık görülen bir yaklaşımdır. Alt yüklenicinin birçok önerisi daha baştan reddedilir. Bunu siz niye daha önce düşünmediniz sorusuyla karşılaşılmasından çekinilir. Oysaki outsourcing’in bir amacı da alt yüklenicinin uzmanlığından ve bilgi birikiminden yararlanmaktır. Bu nedenle daha firma seçim aşamasından itibaren hizmet sağlayıcıların farklı çözüm yaklaşımları getirmeleri özellikle talep edilmeli, iyileştirme önerileri ve inovasyon yetkinliği seçim kriterleri içerisinde yer almalıdır. Bu işi en iyi ben bilirim yaklaşımı birlikte fikir geliştirme, süreç iyileştirme etkinliklerinin önünü tıkayacaktır.
“Kutu satınalma”dan “hizmet satınalma” yaklaşımına geçememek: Özellikle yıllarca BT ekipmanları satın alıp, genelde iç kaynakları ile kurulum ve işletim hizmetleri yürüten BT yöneticilerinde görülen bir sıkıntıdır. Ürün “spec”lerini tanımlayarak satınalma yapmaktan hizmet tanımı yapıp, iş sonuçlarını ölçülebilir hale getirip buna göre bir satınalma yapmakta sıkıntı duyulabilir. Burada bu konuda uzman kişilerden destek almak, benzer hizmet satınalması yapmış firmaların deneyimlerinden yararlanmak bir yöntem olabilir. Satınalmanın sadece BT yöneticileri tarafından değil, alınacak hizmetin müşterisi olacak şirket içi başka bir birimden bir kişinin de görüşleri alınarak yapılması yararlı olabilir.
“Problemler”den outsource ederek kurtulmaya çalışmak: Problemin gerçek kaynağını bulup gerekli değişikliği yapmadan yapılan outsourcing belki sadece sınırlı bir fayda sağlayabilir. Örneğin; mimarisi hatalı, çok sayıda bug içeren bir uygulamanın son kullanıcı desteğini, çok fazla çağrı alıyoruz diye outsource etmek sorunu çözmeyecektir. Bu nedenle hizmet sağlayıcı uğraşsın mantığıyla, önce en “problemli” süreci outsource etmek, outsourcing’e firma içinde bir tepki de yaratabilir. Bu da uzun vadede yeni projelerin önünü tıkayacaktır.
Minimum taahhüt, maksimum esneklik: Genelde firmalar kendilerini taahhüt altında bırakacak sözler vermekten kaçınırlar. Gereğinden fazla verilen taahhütler değişkenliğin çok fazla olduğu ortamlarda gerçekten firma açısından yüksek maliyetlere neden olabilir. Ancak hiç bir taahhüt vermeden talep edilen esneklikler de hizmet sağlayıcıların maliyet modellerine risk karşılıkları koymalarına neden olmaktadır. Bunun sonucu olarak da hizmetin fiyatı artmaktadır. Bu nedenle ana firma iş planlarını alt yüklenici ile paylaşır, temkinli bir yaklaşımla da olsa uzun dönem için bazı hizmet alım taahhütleri verirse, alacağı birim fiyatlar daha iyi olacaktır.
Hizmet sağlayıcıya “Ne” istediğini değil “İşi nasıl yapacağını” söylemek: Aslında birçok durumda “Ne” istediğini söylemek, işin nasıl yapılacağını söylemekten çok daha zordur. Basit bir masaüstü destek işinde bile alt yükleniciye, telefonla ve yerinde nasıl destek verilmesini istediğinizi detaylı tanımlamak özellikle daha önceden o operasyon içeride yapılmış ise oldukça kolay olacaktır. Ancak hizmetin başarı göstergeleri belirli değilse, örneğin yardım masası telefonu kaç saniyede açılmalı, yüzde kaçı ilk telefonda yanıtlanmalı, kaç saat içinde yerinde destek için bir eleman çağrıyı açana ulaşmalı, kaç saat içinde sorun çözümlenmiş olmalı, son kullanıcıların yüzde kaçına memniyet anketi yapılmalı ve memnuniyet puanı ne olmalı gibi ölçülebilir somut hedefler koymak daha zordur. İşin nasıl yapılacağını söylediğiniz alt yüklenici aslında sorumluluğu da tam olarak üstlenmiş olmayacaktır, sizin söylediklerinizi aynen yerine getiriyorum ve sonuçlar böyle oluyor diyebilir.
Tarafların birbirini işortağı olarak görmemesi: Kimi durumda ana firma hizmet sağlayıcıyı düşman, hizmet sağlayıcı da ana firmayı sürekli ekstra para kazanabileceği, kendisine muhtaç bir firma olarak görmektedir. Böyle bir ilişkinin sağlıklı yürümesi doğaldırki mümkün olmayacaktır. Burada daha firma seçimi aşamasında sadece fiyatların değil, firma kültürünün, yönetim yaklaşımının, firmalar arası uyumun da göz önüne alınması gereklidir. Özellikle referans gösterilen firmaların yöneticileri ile görüşmeler yapmak, şartların değişmesi durumunda hizmet sağlayıcının yaklaşımının ne olduğunu sorgulamak, sözleşmelerin temel ilkeleri net bir biçimde tanımlıyor olması, çok bağlayıcı sözleşmeler imzalanmaması, ceza olduğu kadar elde edilen başarıların da ödüllendirildiği bir ilişki toplamda projenin başarısını ve sürdürülebilirliğini artıracaktır.
Değişimi yok soymak: Görülen şu ki aslında 3-4 yıllık bir sözleşmede bütün koşulları en baştan tahmin edip sözleşmeye yansıtmak mümkün olamamaktadır. Sözleşmeler,daha çok çerçeve koşulları içermekte ama düzenli olarak bir araya gelen taraflar zaman içerisinde değişen şartlara göre kapsam ve fiyatları dahi sürekli gözden geçirip koşullara uygun hale getirmektedir. Kimi durumlarda taraflar esnek olmayan sözleşmelerle çok uzun bir vade için kendilerini bağlamakta ve değişen koşullarda da gerekli düzenlemeleri yapamaz hale gelmektedir. Bu durumda ya ana firma yüksek maliyetlere katlanıyor olabilir ya da alt yüklenici hakkını alamaz hale gelebilir. Her iki sonuç da aslında sözleşmenin sürdürülebilirliğini etkileyecektir. Ana firma bundan fayda sağladığı için sözleşmeyi sürdürmek istese bile bu sefer hizmet sağlayıcı maliyet kısmak zorunda kalıp kaliteyi düşürebilir. Bu nedenle sözleşmelerin esnek bir biçimde düzenlenmesi ve aslında tarafların birbirlerine adalet duygusu ve anlayış içerisinde yaklaşıyor olması başarı için ön koşuldur.


Sizin gördüğünüz başka yanlışlar var mı? Yorumlarınızı bekliyorum.


Yorum Gönder

Bu blogdaki popüler yayınlar

Dış Kaynak Kullanımının Riskleri (Outsourcing'in Riskleri)

Yukarıda ifade edilen avantajlarının yanı sıraDış Kaynak Kullanımı yönteminin işletmeler açısından bazı riskleri de söz konusudur. Özelliklehizmet sağlayıcı ile uyumlu bir organizasyon kültürünün oluşturulamadığı durumlarda başarısızlık kesindir. Tedarikçi işletme ile Dış Kaynak Kullanımından yararlanma yoluna giden işletme, ortaya çıkabileceksorunlarakarşıortakbir yaklaşım benimseyebilmelidir. Aksi halde sorunlarişbirliğini olumsuzolarak etkileyecek ve işbirliği başarısız bir strateji haline dönüştürecektir.Ayrıca Dış Kaynak Kullanımı yöntemi kararının hatalı verildiği, işletme için önem arz eden gizli bilgilerin rakiplerin eline geçtiği, Dış Kaynak Kullanımı kararının hayata geçirilmesinin zaman aldığı ve yetişmiş insan gücünün kaybedildiği durumlarda çeşitli dezavantajlar ortaya çıkabilmektedir. Söz konusu riskleri aşağıdaki gibiözetlenebilir  (KARACAOĞLU, Korhan, Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Teknoloji ile İlgili Dış Kaynaklardan Yararlanmanın Türkiye’de Bankacılık …

Dış Kaynak Kullanımından Sağlanan Faydalar (Outsourcing'in Faydaları)

Temel yetkinliğe odaklanmak:Temel yetkinlik, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen, uzun vadeli başarının temeli olan bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. (Koçel, 1998)Temel yetkinlik kavramının ortaya çıkışı ve gelişmesi, stratejik dış kaynak kullanımının gelişmesini körüklemiş ve yönlendirmiştir. İş yaşamı gittikçe karmaşıklaştığından ve uzmanlaşma gereken alanlar derinleştikçe yöneticiler her alanda en iyi olamayacaklarını fark etmişlerdir. Üç beş alanın üzerine çıkıldığında daha odaklı çalışan rakiplerinin ya da tedarikçilerinin performansına ayak uyduramaz hale gelmektedirler. Her alan başlı başına bir yoğunlaşma, yönetim ve adanmışlık gerektirmektedir. (Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. 1994). Bunun sonucu olarak da firmalar her işi kendileri yapmak yerine az sayıdaki temel yetkinliklerine odaklanıp, kaynaklarını bu yetkinlikleri koruma ve geliştirmeye bö…

Dış Kaynak Kullanımının Tanımı (Outsourcing Nedir?)

Dış kaynak kullanımı (DKK) (Outsourcing) kavramı 1980'li yıllardan itibaren ilk olarak kullanılmaya başlansa da bir yönetim stratejisi ve iş modeli olarak 1990'lı yıllardan itibaren yaygınlaşmaya başlamıştır.Dış kaynak kullanımı en basit haliyle daha önce şirket içinde üretilen bir mal ya da hizmetin dışarıdan tedarik edilmesidir. (Lacity, M.C. Hirschheim, R, 1993.)Bir başka tanıma göre ise “Şirketin devamlılık arz eden bazı içsel faaliyetlerini ve karar haklarını, bir anlaşmaya bağlı olarak, dışarıdaki tedarikçi firma veya firmalara devretmesi.” (Greaver (1999)) olarak ifade edilmektedir.Dış kaynak kullanmak (to outsource) Oxford English Dictionary’de ilk kez 1979 yılında yer almıştır. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ifadesi de 1981 yılında Business Week’te çıkan bir makalede ilk kez literatürde kullanılmıştır. Oxford English Dictionary DKK’nı “Bazı mal ya da hizmetleri, bir sözleşme kapsamında organizasyonun dışındaki bir kaynaktan sağlama” olarak tanımlamak…